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See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.net/publication/4799631 Les systÃ¨mes dâ`information de pilotage,les tableaux de bord Article · January 2006 Source: RePEc CITATIONS 4 READS 6,592 2 authors: Some of the authors of this publication are also working on these related projects: Corporate governance in cooperative banks View project Contrôle de gestion dans la banque de détail View project Christine Marsal Université de Montpellier 29 PUBLICATIONS 66 CITATIONS SEE PROFILE Denis Travaillé Université Jean Moulin Lyon 3 37 PUBLICATIONS 120 CITATIONS SEE PROFILE All content following this page was uploaded by Christine Marsal on 09 June 2015. The user has requested enhancement of the downloaded file. Les systèmes d’information de pilotage, les tableaux de bord Christine MARSAL Université de Bourgogne - IAE Denis TRAVAILLÉ Université de Montpellier 2 - IAE FARGO - Centre de recherche en Finance, ARchitecture et Gouvernance des Organisations Cahier du FARGO n° 1060901 Septembre 2006 Résumé : Quel rôle joue le système d’information dans le pilotage par les tableaux de bord ? Pour répondre à cette question, l’article montre d’abord que , tant les développements récents dans la littérature en systèmes d’information avec les EIS, que ceux en contrôle de gestion, justifient le rôle crucial joué aujourd’hui par le système d’information dans la construction et l’utilisation de tableaux de bord performants. Il décrit ensuite les nouvelles offres décisionnelles dites de « business intelligence » en montrant leurs apports et leurs limites pour un système de tableaux de bord efficace dans un contexte de compétitivité accrue. L’article est illustré par le cas de l’entreprise industrielle et celui de la banque. Mots clés : Aide à la décision, Business Intelligence, E.I.S.,indicateurs, pilotage opérationnel, pilotage stratégique, tableau de bord. JEL Classification : M100, M400 1 Le développement de l’organisation « informationnelle » met aujourd’hui au premier plan des facteurs clés de succès la collecte, le traitement et l’utilisation de l’information pertinente. Dans cette optique, ce sont à la fois les concepteurs et les utilisateurs des systèmes d’information qui contribuent au succès de la firme. Du « côté » des gestionnaires du système d’information, il s’agit de construire un système d’information qui réponde aux attentes de ses utilisateurs. Du « côté » des utilisateurs, il s’agit de formuler leurs besoins d’information et de tirer profit du système d’information pour conduire des actions créatrices de valeur. La fonction contrôle de gestion joue un rôle important dans la conception et l’utilisation du système d’information. En effet, elle participe avec les gestionnaires du système d’information à la conception d’informations cohérentes qui ont un sens. Mais elle exploite aussi ces informations pour éclairer au mieux à la fois les décisions stratégiques et les décisions opérationnelles et faire évoluer si nécessaire le système d’information. Le système d’information constitue donc un enjeu majeur dans l’organisation efficace de la fonction contrôle de gestion au sein de l’entreprise. Le système d’information (S.I.) se définit comme un « Système utilisateur machine intégré qui produit de l’information pour assister les êtres humains dans les fonctions d’exécution, de gestion et de prise de décision ». (Alter et al., 1985)1. Pour Peaucelle (1997), « un système d’information se définit par l’information qu’il véhicule et par la manière dont il l’exprime sur ses différents supports. C’est un langage de communication d’une organisation, adapté à la nature plus ou moins répétitive de l’information que l’on veut y échanger ». Ces définitions qui mettent en avant les aspects prise de décision et communication montrent la place que peut avoir le SI dans le management des organisations. Cette place résulte d’une évolution dans l’utilisation des technologies de l’information (Reix, 2002). On est progressivement passé de la recherche de l’efficience par l’automatisation de processus répétitifs à une recherche d’efficience et d’efficacité au niveau stratégique. L’automatisation correspond au niveau de gestion opérationnel formalisé et programmé caractérisé par une faible complexité. L’efficience et l’efficacité stratégiques correspondent au niveau de gestion stratégique qui est flou et non -programmé et se 1 Cité dans Rowe et Marciniack (1997). caractérise donc par une forte complexité. Cela concerne les systèmes pour dirigeants, les systèmes inter- organisationnels et l’intégration des systèmes composants. Dans cette évolution, le S.I. n’est plus une simple composante technique mais fait partie intégrante de la stratégie dans une perspective d’alignement. C’est dans cette perspective que nous privilégierons la définition managériale du système d’information de Reix et Rowe (2002) selon qui « c’est un ensemble d’acteurs sociaux qui mémorisent et transforment des représentations via des technologies de l’information et des modes opératoires ». Le contrôle de gestion est « le processus par lequel les managers influencent d’autres membres de l’organisation, pour mettre en œuvre les stratégies de l’organisation » (N.R. Anthony, 1988, page 10). Il s’insère dans un système de contrôle organisationnel qui a deux missions essentielles « aider à identifier des objectifs pertinents et provoquer des comportements cohérents avec les objectifs, inciter à gérer les ressources de manière productive » (Bouquin, 1997). Le pilotage se distingue du contrôle de gestion par l’orientation résolument dynamique de la démarche sous-jacente. La démarche de pilotage fait le lien entre stratégie et action, dans le cadre d’une structure organisationnelle donnée et s’appuie sur « un ensemble de systèmes tels que les plans, les budgets, les tableaux de bord et indicateurs.. » ( Demeestère et al.,2004). Le lien est établi par une confrontation régulière des résultats atteints au regard des résultats attendus, les écarts identifiés (dans les plans, les tableaux de bord) donnant lieu à des actions correctives. Les tableaux de bord constituent un des principaux outils du contrôle de gestion et du pilotage. Ils constitueront donc l’objet de cette présentation qui s’interrogera sur leurs liens avec les systèmes d’information. En effet, les tableaux de bord, documents papiers ou numériques, rassemblent plusieurs « indicateurs et informations essentiels permettant d’avoir une vue d’ensemble, de déceler les perturbations et de prendre des décisions d’orientation de la gestion pour atteindre les objectifs issus de la stratégie » (Selmer, 2003).Ce sont des outils de communication qui permettent de faire le lien régulier entre la stratégie et les opérations quotidiennes. Cependant, comme l’explique Malo J. L. (1992), deux conceptions du tableau de bord sont possibles. Soit, il fait office de banque de données : c’est la conception passive du tableau de bord, unique pour toute l’entreprise. Alimenté par des informations 2 essentiellement rétrospectives et correspondant à un mode de gestion centralisé, il est censé faciliter la prise de décision par la direction générale. Par contre, il sert peu à la prise de décision des autres décideurs. Soit, il est mis au service de la décentralisation : c’est une conception plus dynamique du tableau de bord correspondant à un mode de gestion décentralisé. Il joue alors un rôle à la fois d’information, d’aide à la décision et de contrôle des délégations. Selon cette vision, il existe des tableaux de bord pour chaque décideur de l’organisation. Dans notre présentation, cette deuxième acception sera privilégiée car c’est surtout dans le cadre de la décentralisation que l’organisation du système d’information est problématique pour la mise en œuvre d’un système de pilotage efficace. Le SI doit donc permettre de fournir des indicateurs pertinents au système de tableaux de bord. Les indicateurs peuvent être multiples (résultats, progression, suivi) et concerner toutes les facettes de l’activité de l’organisation. Parmi les types d’indicateurs, on distingue en général les indicateurs de pilotage et les indicateurs de reporting. Les indicateurs de pilotage donnent des informations aux niveaux local ou central et apportent une aide dans la prise de décision locale ou centrale, en particulier dans la correction des écarts. Ils n’ont pas vocation à être systématiquement « remontés » au niveau hiérarchique supérieur. Les indicateurs de reporting sont au contraire transmis au niveau supérieur, il s’agit de faire un point périodique sur le degré de réalisation des objectifs. Les indicateurs du reporting sont souvent utilisés dans les systèmes de récompense des responsables d’entité, en ce sens ils participent aux outils d’incitation du contrôle de gestion. Ces premiers aspects montrent que le système d’information et le système de tableaux de bord visent à donner un sens à l’action organisée. Le système de tableaux bord, comme moyen d’intégration des actions internes en cohérence avec les variables de l’environnement. Bouquin (2001) évoque à leur sujet la cohérence interne et externe. De son côté, le système d’information acquiert, stocke, traite et communique les informations qui font la cohérence organisationnelle, par l’utilisation de représentations communes, par la construction d’un savoir commun. La combinaison des deux éléments formant une grande partie du capital organisationnel2, véritable vecteur de différenciation stratégique des organisations d’aujourd’hui. Les interactions entre les tableaux de bord et le système d’information sont donc nombreuses et il peut être intéressant de dresser un premier aperçu des problématiques en présence. Dans quelle mesure le système d’information peut-il se rapprocher, se fondre dans le système de pilotage par les tableaux de bord? Comment le système de tableaux de bord est-il influencé par les évolutions du SI ? En quoi les E.I.S (Executive Information System) apportent une réponse aux nouveaux enjeux du contrôle et du uploads/Management/les-systemes-d-x27-information-de-pilotageles-tableaux-de-bord.pdf