Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

Contrôle de Gestion Bancaire Missions et organisation Filière : Management des

Contrôle de Gestion Bancaire Missions et organisation Filière : Management des organisations financières et bancaires Réalisé par : demandé par : Fatimaezzahra MAROUF Azzouz ELHAMMA Soukaina HADIDOU Fatimaezzahra ELGOUT Oumaima MOHTARIM 2018/2019 Plan 2 Introduction Ch1 : les missions du contrôle de gestion : • Le contrôle de gestion comme le support du pilotage économique • Organisation d’un système d’information et de pilotage • Animation du contrôle de gestion Ch2 : La prestation contrôle de gestion : ses intervenants et son organisation : • Les clients du contrôle de gestion • Les acteurs du contrôle de gestion • Le contrôle de gestion au sein de la direction financière • Les apports du contrôle de gestion avec les autres services fonctionnels • Les relations entre les fonctions contrôle de gestion et contrôle interne/ conformité Conclusion Bibliographie INTRODUCTION 3 -L’introduction du contrôle de gestion dans le secteur bancaire a été plus tardiveme nt que dans les entreprises industrielles, à cause de : La limitation de la concurrence dans le secteur bancaire; L’encadrement règlementaire qui reste une caractéristique importante des activités bancaires et financières; L’apparition de nouveaux produits innovants et complexes qui nécessitent des cap acité d’adaptation rapides; Les banques et établissements financiers sont des entreprises de services où la mes ure des opérations est plus difficile que dans l’industrie et où les charges indirecte s, non directement liées aux opérations, sont très lourdes. Les missions du contrôle de gestion 4 • Définir le contrôle de gestion comme le support du pilotage économique des grandes e ntreprises -Les origines de contrôle de gestion: Historiquement, le contrôle de gestion est donc apparu dans les grandes entreprises indus trielles en réponse à une double exigence : Maintenir et développer les préoccupations d’efficacité économique au plus prés des o pérations c’est-à-dire auprès des premiers niveaux de responsabilité hiérarchique; Assurer la cohérence et la coordination de structures devenant de plus en plus complex es à la suite des mouvements de décentralisation des responsabilités qui s’est opéré da ns les grandes entreprises. Les missions du contrôle de gestion 5 1ére Etape 2éme Etape 3éme Etape 4éme Etape Les premiers fondemen ts du contrôle de gesti on datent de l’utilisatio n progressive de la com ptabilité générale (fina ncière) à des fins de ge stion. La deuxième étape clé de l’émergence du cont rôle de gestion peut êtr e datée à la fin des ann ées 20. L ’entreprise, str ucturée en divisions, ne garda que quelques fonctions au siège cent ral comme la trésoreri e, les financements ou la recherche. a troisième pierre de tou che apportée à l’édifice du contrôle de gestion i ntervient après la deuxiè me guerre mondiale à l’ époque où les méthodes et techniques de la gesti on prévisionnelle sont tr ansférées et appliquées aux entreprises privées. intervient dans les ann ées 60 avec la diffusio n des principes de Dir ection par les objectifs qui ont institutionnalis é un mode de coordin ation hiérarchique fon dé sur la négociation d’objectifs et le contrô le par les résultats. Les étapes de la constitution du contrôle de gestion (4 étapes) : Les missions du contrôle de gestion 6 Donc qu’est-ce que le contrôle de gestion ? 1 Pour certains il s’agit de fair e des économies, d’atteindr e l’efficience par la surveilla nce. 2 Pour d’autres, il s’agit d’abo rd d’être efficace et de pilot er au mieux l’organisation p our lui faire atteindre ses obj ectifs. Les missions du contrôle de gestion 7 -La mise en œuvre des stratégies le contrôle de gestion vise trois axes : Elle se définit par rapport à un obje ctif donné (cible). L‘Efficacité Elle représente la capacité de minim iser les moyens mises en œuvre pou r atteindre un objectif L'efficience On dit que c'est économique toute a cquisition de ressources qui corresp ond aux critères suivants: Moindres coût , Effet-quantité Effet-qualité L'économie Les missions du contrôle de gestion 8 -Missions du contrôle de gestion : Analyser la performance : la performance réalisée sera mesurée par des outils qui per mettent l’amélioration du rapport entre les moyens engagés et les résultats obtenus. Prévisions à court terme. Tableaux de bord : qui permettent le contrôle de gestion en mettant en évidence les performances réelles et potentielles, ainsi que les dysfonctionnements. Contrôle budgétaire. L’analyse des écarts et action de correction. Nourrir un dialogue de gestion : entre les différents niveaux de responsabilité. Organiser un système d’information et de pilotage 9 • Analyse d’environnement • Détermination des axes de développeme nt • Positionnement Planification str atégique • Traduction financière des plans • Projection des objectifs et des résultats • Allocations des ressources • Analyse et diffusion des performances Contrôle de gesti on • Programmation des activités • Plan d’action Gestion des opér ations Les instruments de du contrôle de gestion Organiser le système d’information et de pilotage 1 0 Les instruments de contrôle de gestion : Donc il faut : Mettre au point d’une comptabilité analytique Avoir un système d’information Qualification de la structure des centres de responsabilités Les centres de responsabilités 1 1 Les centres de responsabilités Centre de coût Centre de profit Centre de revenu La délégation porte sur le niveau de charge engagé pour la mise à disposition d’un produit ou d’une prestation .  Centre opérationnel Centre de support Centre de structure La délégation couvre les conditions de la négociation commerciale La délégation porte sur les charges et le niveau d’activité Animer le contrôle de gestion 1 2 Animation de gestion proactive: Démarche prévisionnelle Animation de gestion postactive: L ’analyse des performances et le retour d’information La communication sur performance CH2:La prestation contrôle de gestion: ses intervenants et so n organisation 1 3 • Le service de contrôle de gestion est un service fonctionnel. Il n’a donc pas de contacts directs avec les clients . • Le service contrôle de gestion remplit ainsi une mission de soutien à l’activi té et au fonctionnement des autres services. Les clients du contrôle de gestion: 1 4 1. La direction générale: -Elle a dans la grande majorité des cas, l’initiative de la mise en place de la fonction contrôle de gestion. Mais elle en est aussi le principal client et elle a généralement une perception assez clair e de ses propres besoins. -Ces besoins peuvent être de trois catégories: Un besoin d’information: Un besoin de suivi et d’évaluation: Un besoin d’aide à la décision. Les clients du contrôle de gestion: 1 5 2 .La direction financière: Le service de comptabilité générale: Ce domaine dépend des données transmises par le contrôle de gestion pour établir certains post es de bilan ou du comptes de résultats, comme les provisions. Le contrôle de gestion permet également d’appréhender la cohérence globale des résultats établ is par la comptabilité générale. L’ALM OU LA GESTION ACTIF-PASSIF: Ce service qui est utilisé pour coordonner l’utilisation de l’actif et du passif de la banque afin de maximiser la rentabilité tout en évitant les principaux risques notamment de taux, de liquidité et de change. La gestion financière: Les clients du contrôle de gestion: 1 6 3 .Les responsables opérationnels: Parmi les besoins de ses responsables opérationnels on trouve essentiellement: Le besoin d’information de gestion; Le besoin d’un suivi budgétaire; Le besoin d’analyses, de méthodologies et de conseil: 4 .Les autres « clients » L ’audit interne; Le service organisation; Certains organismes externes (ex: les commissaires aux comptes, les organismes professio nnels…) Les acteurs et l’organisation du contrôle de gesti on: 1 7 Les responsables opérationnels et la fonction partagée: Les responsables opérationnels doivent donc être considérés comme des acteurs essentiels de la «prestation contrôle de gestion». Celle-ci ne sera en effet pleinement efficace que lorsque les res ponsables se seront appropriés la démarche, c’est-à-dire lorsqu’ils seront parvenus à effectuer la régulation et l’autocontrôle de leur activité. L’organisation du service de contrôle de gestion 1 8 L’organisation des différents niveaux de CdG; Les grandes entreprises de banques calquent leur contrôle de gestion sur leur structure. Celle-ci est plus ou moins décentralisée en un certain nombre de niveaux de délégation auxquels sont as sociés des niveaux de contrôle de gestion. L’organisation du service de contrôle de gestion 1 9 Les modes de rattachement hiérarchique des services de contrôle de gestion: Trois cas de positionnement sont plus fréquent: Cas n°1: Le contrôle de gestion est rattaché directement à la direction générale, sans liens hiérarchiques avec d’autres directions. L’organisation du service de contrôle de gestion 2 0 Cas n°2: Le contrôle de gestion et la comptabilité générale dépendent d’une direction fonctionnelle, qui peut être, pour citer les principales, la « direction financière », la « direction gestion et plan », la « direction admini strative », ou la «direction information et gestion». L’organisation du service de contrôle de gestion 2 1 Cas n°3: le contrôle de gestion et la comptabilité générale sont en position d’état-major ou en ét at de dépendance hiérarchique directe par rapport à la direction générale. 2 2 L’organisation interne du service CdG: 2 3 L’organisation interne du service uploads/Management/management-des-organisations-bancaire 1 .pdf