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Collection Ressources humaines Hubert Landier Le management du risque social Év

Collection Ressources humaines Hubert Landier Le management du risque social Éviter les tensions et le désengagement © Groupe Eyrolles, 2005, 2013 ISBN : 978-2-212-55516-5 © Groupe Eyrolles Sommaire Introduction...................................................................................... 9 La diversité des risques ......................................................................... 10 La dimension humaine de l’entreprise envisagée en termes de risque.... 12 CHAPITRE 1 Le risque social aujourd’hui en France ................................... 15 Accident, crise et rupture : trois formes de risques à ne pas confondre.. 17 La grève routinière ou accidentelle..................................................... 17 La crise sociale.................................................................................. 19 La rupture sociale............................................................................. 21 L’évolution du modèle social français................................................... 23 La crise du modèle social traditionnel ................................................ 24 Les difficultés de mise en œuvre en France du modèle managérial anglo- saxon............................................................................................... 27 Le développement de la tendance au désengagement............................ 29 La diversité des risques sociaux aujourd’hui.......................................... 31 De nouveaux risques internes ............................................................ 31 De nouveaux risques externes ............................................................ 36 L’entreprise face à l’opinion publique................................................... 39 L’opinion publique, arbitre des conflits sociaux................................... 40 Le risque de détérioration de « l’image employeur »............................. 41 6 LE MANAGEMENT DU RISQUE SOCIAL © Groupe Eyrolles CHAPITRE 2 L’évaluation du risque social .....................................................43 Les deux sources du risque social..........................................................45 Le risque social endogène...................................................................46 Le risque social exogène.....................................................................54 L’interférence entre risque endogène et risque exogène..........................59 Les coûts résultant du risque social.......................................................61 La réalité financière du risque social ..................................................62 Le coût d’un mouvement de grève ......................................................65 Les coûts en termes de perte d’efficacité ...............................................67 Les coûts en termes de détérioration de l’image....................................69 L’évaluation globale du risque...........................................................70 CHAPITRE 3 La multiplication des « irritants » .............................................73 L’image que la direction donne d’elle-même ........................................76 L’éloignement des centres de décision..................................................77 L’absence de reconnaissance du travail accompli .................................78 Le manque de courtoisie....................................................................78 L’incapacité à présenter un projet mobilisateur ...................................79 Le manque de cohérence visible de l’équipe de direction.......................80 Le comportement de l’encadrement .....................................................81 La définition insuffisante des rôles respectifs du n + 1 et du n + 2........82 La présence insuffisante sur le terrain.................................................83 Le comportement autoritaire .............................................................84 L’incapacité à animer l’équipe...........................................................84 L’incapacité à faire progresser les personnes.........................................85 L’existence d’ordres et de contre-ordres................................................86 L’absence d’informations claires et complètes.......................................86 L’absence de réponses aux questions, aux demandes et aux suggestions d’amélioration .......................................................87 Les défaillances dans le traitement des symboles...................................88 La composition sociologique de l’entreprise..........................................89 Les querelles entre anciens et nouveaux...............................................89 SOMMAIRE 7 © Groupe Eyrolles Le déséquilibre démographique excessif en faveur des anciens ou des jeunes .................................................................................... 90 L’absence d’une représentation fidèle des griefs et des desiderata du personnel............................................................ 91 L’existence de groupes sociaux fortement typés ..................................... 92 La mise en œuvre des méthodes de management.................................. 93 Les informations générales insuffisantes .............................................. 94 L’incompréhension des modes de fonctionnement de l’entreprise ........... 95 L’absence d’entretiens périodiques sérieusement menés ......................... 96 Les mesures salariales individuelles différenciées mais non clairement justifiées............................................................ 97 Les possibilités d’évolution insuffisantes .............................................. 98 La perception de l’avenir...................................................................... 98 L’incertitude en ce qui concerne la pérennité de l’entreprise ................. 99 L’incertitude en ce qui concerne les intentions de la direction............. 100 L’évolution défavorable des métiers pratiqués.................................... 100 Le risque d’insuffisance des compétences requises et de déclassement .... 101 Les rapports de l’entreprise à son environnement ............................... 102 Les relations difficiles avec les usagers ou les clients ............................ 102 L’évolution insuffisamment comprise des modes de fonctionnement entre l’entreprise et ses partenaires.................................................... 103 Les audits de climat social et les labels sociaux.................................... 105 Du bien-être au mieux vivre et au développement humain................. 107 CHAPITRE 4 La prévention du risque social ................................................ 111 Veille, anticipation et prévention des risques d’origine interne ........... 112 La veille sociale .............................................................................. 113 L’anticipation et la prévention du risque.......................................... 118 Veille sociétale et anticipation des risques d’origine externe................ 124 L’image négative de la grande entreprise .......................................... 125 La veille relative aux risques sociaux résultant d’une image dégradée de l’entreprise................................................................................. 127 8 LE MANAGEMENT DU RISQUE SOCIAL © Groupe Eyrolles L’adoption d’une politique d’anticipation du risque..........................131 La nécessité d’adopter une charte éthique..........................................136 CHAPITRE 5 Au-delà du risque social ............................................................139 Une question qui relève de la philosophie politique............................141 Unilatéralisme ou multilatéralisme ?................................................143 Shareholders ou stakeholders ?.......................................................145 Qui doit avoir le dernier mot ? ........................................................147 Les règles du jeu à promouvoir...........................................................155 Peut-on se fonder sur une promotion de l’éthique des affaires ?...........156 S’agit-il seulement d’une question de « gouvernance » ? .....................158 Le problème de l’équilibre des pouvoirs.............................................164 Conclusion.....................................................................................167 Bibliographie................................................................................171 Index ...............................................................................................173 © Groupe Eyrolles Introduction La notion de risque n’est pas nouvelle pour l’entreprise. L’armateur du XVIe siècle qui investissait son capital dans une lointaine expédi- tion savait qu’il jouait à quitte ou double. Du moins les origines du risque pouvaient-elles être assez précisément définies : naufrage, rencontre avec les pirates ; les causes possibles de désastre étaient finalement assez limitées. Il n’en va plus de même aujourd’hui. L’entreprise représente un nœud d’interdépendances extraordinai- rement complexe ; elle met en relation des hommes, des technolo- gies, qui n’ont plus ni frontières ni limites. Il en résulte que l’effet « aile de papillon » a de plus en plus de chances de se produire. Un joint défaillant, du fait du sous-traitant d’un sous-traitant, et la fusée explose. L’événement local, de plus en plus, peut avoir des conséquences globales. Ce monde sans frontières, fondé sur l’interdépendance et la complexité, est un monde qui, de plus, évolue à grande vitesse. La routine, la répétition à l’identique constituent dans une certaine mesure un facteur de sécurité. Mais l’entreprise ne peut plus se permettre de vivre dans la routine. Elle doit constamment s’adapter au changement, intégrer les évolutions du marché, prendre en compte la mise au point de nouvelles technologies représentant pour elle tout autant une menace qu’une opportunité. À moins d’accepter de disparaître, il lui faut constamment cheminer dans un environnement clair-obscur. Il lui faut constamment rester aux aguets et se préparer à l’imprévisible. Ainsi : Tout sentiment excessif de sécurité présente un caractère morti- fère ; on parle d’« accoutumance au risque », et c’est alors que survient l’accident. 10 LE MANAGEMENT DU RISQUE SOCIAL © Groupe Eyrolles Les idées toutes faites, qui avaient été construites à partir de l’expérience du passé, représentent souvent un obstacle à la compréhension du présent dans la mesure où celui-ci met en jeu des comportements ou des possibilités d’action différents. LA DIVERSITÉ DES RISQUES Compte tenu de la complexité, de la diversité et de l’étendue, de proche en proche, du réseau relationnel qu’elle doit aujourd’hui mettre en œuvre, l’entreprise se trouve ainsi confrontée à toute une série de risques, certains présentant un caractère classique (le risque d’incendie), d’autres étant nouveaux. L’énumération des principaux d’entre eux illustre assez bien l’état d’équilibre précaire dans lequel elle se trouve : risque industriel, risque commercial, risque de change, risque boursier, risque alimentaire, etc. Parmi ces risques, on en distinguera deux sortes : Certains résultent d’une décision assumée comme telle par l’entreprise. Par exemple, le lancement d’un nouveau produit représente un risque que l’entreprise décide de prendre parce qu’elle en attend des gains importants par rapport à ce qu’elle risque de perdre en cas d’échec. Ce type de risque est susceptible de faire l’objet de calculs rationnels et d’alimenter des scénarios en vue de la prise de décision (minimax ou maximin). D’autres apparaissent comme totalement inattendus dans la mesure où ils résultent de circonstances qui n’avaient pas été envisagées par l’entreprise et contre lesquels elle a donc omis de se prémunir. Ce sera, par exemple, le cas d’un tsunami dépassant le maximum jusqu’alors observé. Les caractéristiques propres à certains de ces risques méritent un commentaire dans la mesure où ils permettent de mieux comprendre la nature du risque social et la façon pour l’entreprise d’y faire face : Le risque incendie constitue l’un des plus anciens et des plus universels des dangers qui menacent l’entreprise. Afin d’y faire face, elle souscrit un contrat d’assurance, elle s’équipe en matériel, elle INTRODUCTION 11 © Groupe Eyrolles s’efforce de faire respecter des règles de sécurité et elle entraîne son personnel à la maîtrise du risque encouru (exercices d’incendie, formation de secouristes, etc.). Il s’agit là d’un investissement, certes coûteux mais indispensable. De même la prévention du risque social par des moyens appropriés doit-elle être considérée comme un investissement en vue de prévenir l’entreprise contre un accident qui ne surviendra peut-être pas mais qui serait coûteux, et peut-être même fatal, si tel était le cas. Le risque alimentaire a pour effet d’obliger les entreprises de restauration ou de distribution de produits alimentaires à se considérer comme responsables, auprès du consommateur final, de la qualité des produits qui leur sont livrés par leurs fournis- seurs ; d’où l’importance qu’elles accordent à la traçabilité de la chaîne alimentaire, telle qu’elle va « de la fourche à la four- chette ». Autrement dit, l’entreprise peut être tenue pour respon- sable de risques d’intoxication résultant de malfaçons qui ne sont pas directement de son fait. Elle peut être mise en accusation par suite de négligences ou de pratiques frauduleuses chez ses fournis- seurs et sous-traitants ; de même l’entreprise peut-elle être mise en accusation par des groupes militants, puis par les médias, les hommes politiques et l’opinion publique, pour son absence de vigilance quant aux conditions d’emploi chez ses fournisseurs et uploads/Management/management-du-risque-social.pdf