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Analyse stratégique LVMH Segmentation stratégique LVMH Analyse des 5 principau

Analyse stratégique LVMH Segmentation stratégique LVMH Analyse des 5 principaux domaines d’activités du Groupe LVMH : Chiffres d’affaires Global en 2019: 53,7 Md € Vins et spiritueux CA : 5576 M € Mode et Maroquinerie CA : 22 237 M € Parfums et cosmétiques CA : 6835 M € Montres et joaillerie CA : 4405 M € Distribution sélective CA : 14 791 M € CA autres activités : Segmentation stratégique LVMH DAS Fonction Technologie Marché Vins spiritueux Boisson Fermentation Clientèle de Luxe Mode et maroquinerie Se vêtir/S’organiser Artisanal moulage Clientèle de Luxe Parfums et cosmétiques Se parfumer / se Maquiller Procédé Chimique Magasins et parfumerie de Luxe Montres et joaillerie Avoir l’heure/ S’accessoiriser Artisanal Bijouteries de Luxe Distribution sélective Vente de produits spécifiques Achat et fabrication et produits Magasins de distribution sélectionnée Segmentation stratégique LVMH La société LVMH est un pionnier de l’économie française, et une réussite internationale depuis 33 ANS, c’est le groupe de luxe qui promeut le savoir faire Français. Les missions : Offrir des produits de luxe , et d’exceptions où le client se sent unique à travers le monde. Le métier : Le Design ,la conception et la fabrication des produits de luxe unique une vision de produit intemporelle. Segmentation stratégique LVMH 3 valeurs fondamentales du Groupe : Être créatifs et innovants : Renouveler l’offre et être résolument tournés vers l’avenir avec le respect du patrimoine Offrir de l’excellence : Des produits artisanaux avec une attention minutieuse aux détails et à la perfection. Cultiver l’esprit d’entreprise : Agile , une organisation décentralisée du groupe ce qui favorise l’efficacité et la réactivité. L’Analyse du Macro-environnement -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 MACRO-ENVIRONNEMENT Politique- Légal +0,5 Opportunités Menaces Accords et ouverture du Marché pour les commerce internationale +3 Campagnes Protection des espèces animales -2 Loi sur la protection des droits de créateur (loi anti contre façon)+3 Campagne de santé pour la consommation d’alcool - 2 MACRO-ENVIRONNEMENT Economique +1,25 Opportunités Menaces Développement des pays du Golf et Asiatiques +4 Cout de la main d’œuvre spécialisée et hautement formée +3 Evolution d’achat de produit sur mesure et de bonne qualité +1 Fluctuation du prix des matières premières et leurs rareté -3 MACRO-ENVIRONNEMENT SOCIOCUL TUR EL +1 Opportunités Menaces Changement du mode de consommation dans les pays du Golf et la Chine +5 La dangerosité de la consommation d’alcool , voir l’interdiction de sa consommation dans certains pays (Moyen orient) -3 Les consommateurs les plus aisés souhaitent obtenir un produit qui spécifique et unique +4 Les défenseurs de la cause animal et ressources naturelles -2 MACRO-ENVIRONNEMENT TECHNOLOGIQU E +2 Opportunités Menaces La Mise des nouvelles technologie au service du luxe afin de choisir et créer ses produits même à distance +3 Dépenses en R&D pour pouvoir être innovants dans un domaine de luxe pour les créations sont intemporelles –2 Amélioration et numérisation de certains poste de fabrication +1 MACRO-ENVIRONNEMENT ECOLOGIQUE -0,5 Opportunités Menaces Programme LIFE (LVMH Initiatives For the Environment) +2 Utilisation des matières premières à base de peau animal -4 MESO-ENVIRONNEMENT POLITIQUE- LEGAL 0 Opportunités Menaces Loi de protection contre les produits contre fait +2 Loi interdisant la publicité des produits à base d’alcool -2 MESO-ENVIRONNEMENT SOCIOCUL TURE L +2 Opportunités Menaces L’expansion de la consommation du Luxe dans des Pays du Moyen orient/Japon/chine +4 Lobbying des associations pour la protection animale -2 MESO-ENVIRONNEMENT Technologiqu e +2 Opportunités Menaces Le savoir faire unique et main d’œuvre hautement qualifié +4 Des produits intemporels où la marge d’innovation ou de changement n’est pas immense -2 MESO-ENVIRONNEMENT Ecologique 0 Opportunités Menaces Lancement du Fond carbone LVMH, calculé en fonction de l’émission de chaque maison de gaz à effet de serre +3 la pollution océanique dus aux microfibres textiles -2 Le programme LIFE (Initiatives for the environnement) +2 Consommation d’eau importante pour la fabrication des produits -3 Micro-environnement Concurrents directs : 4,4 Faible croissance des ventes : 3/10 Niveau élevé des coûts fixes : 7/10 Atomisation : 4/10 Secteur évoluant vers la concentration : 7/10 Absence de différenciation des produits : 2/10 Existence de barrières à la sortie : 7/10 Surcapacités intermittentes : 1/10 4, 4 MICRO-ENVIRONNEMENT Menaces de nouveaux entrants : 4 Existence de barrières à l’entrée : 8/10 Avantages absolus en termes de coût : 2/10 Faible niveau des prix et profits : 2/10 4, 4 4/1 0 MICRO-ENVIRONNEMENT Pression des produits substituts : 2,8 Vins Mode Cosmétiqu e Montres Bon ratio prix/performance des substituts : 3/10 3/10 4/10 2/10 Faibles coûts de changement pour les clients : 2/10 2/10 4/10 3/10 Forte propension des clients à adopter les substituts : 1/10 1/10 5/10 4/10 4, 4 4/10 2,8 MICRO-ENVIRONNEMENT Pouvoir de négociation des clients : 6,3 Forte concentration relative des clients : 4/10 Clients = débouchés importants : 5/10 Faibles coûts de changement pour les clients : 3/10 Importance de l’achat pour le client : 10/10 Faible différenciation des produits : 4/10 Faible image de marque des produits proposés : 10/10 Capacité du client à intégration en amont : 8/10 4, 4 4/1 0 6,3 2,8 MICRO-ENVIRONNEMENT Pouvoir de négociation des fournisseurs 8/10 Produit très spécifique et indispensable aux clients : 8/10 Différenciation des produits vendus : 9/10 Couts de changement de fournisseur élevés: 9/10 Pas de produits substituables : 8/10 Achat= enjeu stratégique pour le client : 7/10 Capacité du fournisseur à intégration aval : 7/10 4, 4 8 4/1 0 6,3 2,8 MICRO-ENVIRONNEMENT concurrents Directs Nouveaux entrants Produits Substitus Clients Fournisseurs 0 5 10 Diamant de Porter Diamant de Porter T otal intensité concurrentielle= 25,5 Secteur attractif et réussi à se démarqué dans les forces concurrentielles. 4, 4 8 4/1 0 6,3 2,8 MICRO-ENVIRONNEMENT Commentaires du diamant de porter Les concurrents directs ne posent pas une menace pour LVMH , l’entreprise arrive à se démarquer largement dans le domaine du Luxe, Pareil pour la menace de nouveaux entrants , celle-ci ne pèse pas lourd sur LVMH, vu que c’est un domaine où les barrières pour accéder sont nombreuses, Contrairement à la pression des Fournisseurs qui représente une domination , et que l’entreprise se doit de retourner à son avantage en mettant peut une stratégie d’intégration amont, Analyse des facteurs clés de succès • Le PDG « Bernard Arnaud » • Le rachat des grandes marques • Savoir Faire unique et rare Les FCS d’hier • Barrière à l’entrée • Engagements environnementaux • Image de Marque à l’international Les FCS d’aujourd’hui • Produits qui respectent l’environnement et la cause animale, • Rajeunissement des lignes de produits classiques , • Nouveau circuit de distribution Les FCS de demain La chaine de Valeur d’hier •Achat de petite entreprise de luxe d’époque Infrastructure de la firme Gestion des Ressources Humaines Recherche et développement Approvisionnement Logistique d’entrée • Choix minutieux de matières Production • Artisanale • Main d’œuvre qualifiée Logistique de sortie • Clientèle ciblée Mercatique et vente • Notoriété et image Service • Service client haut de gamme La chaine de Valeur d’aujourd’hui • Croissance externe Infrastructure de la firme • Main d’œuvre hautement qualifiée Gestion des Ressources Humaines • Produit moins classique Recherche et développement Approvisionnement Logistique d’entrée • Production • Industrialisatio n de pointe, • Savoir faire authentique Logistique de sortie • Distribution sélective Mercatique et vente • Politique de Marque Service • Service client haut de gamme La chaine de Valeur de demain • Infrastructure de la firme Gestion des Ressources Humaines • Produit écoresponsable et qui respectent plus les enjeux environnementaux Recherche et développement • Choix d’approvisionnement en matière première plus locale Approvisionnement Logistique d’entrée •S’approvisionner des matières premiers majoritairement locales Production •Produits visant une clientéle plus jeune Logistique de sortie •Distribution sélective plus large à l’international Mercatique et vente Service •Service client haut de gamme La Martiniquaise SVS Arène stratégiqu e vins et spiritueux Arène stratégique vins et spiritueux Compétition intergroupe : Pas d’affrontement directe entre les groupes vu qu’ils sont éloignés les uns des autres , Stratégie complétement différentes un groupe qui vise le luxe et un qui s’adresse à une cible plus large , Compétition intragroupe : Sur le 1er groupe destiné à une large cible , LVMH domine le marché suivi par la société SVF , ensuite arrivent les Celliers Dauphins et Groupe Castel , Par contre dans le groupe de Luxe Ricard Pernod et Bacardi arrivent en tête devant LVMH , qui doit penser à renforcer sa place dans ce marché très concurrentielle pourquoi pas en s’alliant à d’autres géants du marché Arène stratégique Mode et maroquinerie Arène stratégique Mode et maroquinerie Compétition intergroupe : Pas d’affrontement directe entre les groupes vu qu’ils sont éloignés les uns des autres , Stratégie complétement différentes un groupe qui vise le luxe et un qui s’adresse à une cible plus large , Compétition intragroupe : Sur le groupe destiné à une plus large clientèle LVMH ne fait pas du tout partie de ce marché , si le groupe rachète un des 2 (Inditex ou H&M) elle pourra gagner des parts de marché supplémentaire, Par contre dans le groupe de marques de uploads/Marketing/ analyse-strategique-lvmh-maryamfouad.pdf