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Chapitre V : Les choix stratégiques L’analyse interne des compétences des entre

Chapitre V : Les choix stratégiques L’analyse interne des compétences des entreprises ainsi que l’analyse externes des FCS, facilitent le choix de la formulation stratégique et induit un comportement final de la part des entreprises. Ces choix et comportement seront aussi variées que les volontés politiques des entreprises et leurs méthodologies de l’analyse stratégiques. Ainsi plusieurs types de formulation sont proposés : • par type d’avantage compétitif (PORTER) • par type de développement (ANSOFF) • par type d’environnement ou par phase du cycle de vie du secteur • par type de relation • par type de comportement technologique. • Section 1- Les stratégies génériques Toute action dans une branche s’inscrit dans l’une des stratégies de base (génériques) telles que décrites par M.Porter . Chaque type de stratégie appelle des styles de commandement et de modes d’organisation différents. Tableau n 3 : les stratégies génériques Avantage stratégique Caractère unique du produit perçu par le client Situation de l’entreprise se caractérisant par des coûts faibles Cible stratégique Secteur tout entier Différenciation Domination globale au niveau des coûts Un segment particulier Concentration Source Porter M (1984) : Choix stratégiques et concurrence – Edition Economica, p 42. 1. La stratégie de domination par les coûts. Pour Porter , elle consiste à atteindre dans un secteur une domination globale au niveau des coûts grâce à un ensemble de mesures fonctionnelles orientées vers cet objectif de base…..L’obtention d’un coût faible devient par rapport à celui des concurrents, le thème directeur de la stratégie, encore qu’il soit impossible de négliger la qualité, les services ou d’autres domaines. Tableau n° 4 : Les caractéristiques de la stratégie de domination par les coûts Les exigences Les avantages Les risques Des investissements massifs et modernes Se défendre contre les agressions des concurrents Le progrès technique peut réduire l’effet d’expérience Une politique commerciale agressive pour avoir des parts de marché importantes Faire face au pouvoir de négociation des clients L’imitation ou les processus modernes peut réduire l’effet de production cumulée Un contrôle serré des coûts : expérience Faire face au pouvoir de négociation des fournisseurs grâce à une grande capacité de vente L’incapacité d’imaginer de nouveaux produits à cause de la focalisation Un système de distribution peu coûteux La forte segmentation du marché peut réduire l’effet de la décroissance des coûts, à terme une baisse des prix ne suffit plus Une organisation bien structurée Une parité par rapport aux concurrents au niveau de la diffférenciation Un repérage de toutes les sources possibles d’avantages d’économies d’échelle, de technologie exclusive et d’accès privilégié aux matières premières 2. La stratégie de différenciation Elle consiste du produit ou du service par la firme qui vise à créer quelque chose qui soit ressenti comme unique au niveau de l’ensemble du secteur. Cela peut prendre la forme d’une conception originale ou d’une image de marque…..Une différenciation réussie est une stratégie viable pour obtenir des profits supérieurs à la moyenne du secteur. Il devient donc possible d’obtenir une fidélisation de la part des clients qui acceptent un surprix. Le client reconnaît le caractère unique du produit et le valorise. La différenciation prend plusieurs formes : la sophistication (marque, image, etc), l’épuration (enlever les prestations non valorisées par le client), la spécialisation ( offre adaptée) Tableau n° 5 : Les caractéristiques de la stratégie de différenciation Les exigences Les avantages Les risques Beaucoup d’intuition et de créativité Défense face aux concurrents grâce à la faible sensibilité des clients aux prix et leur fidélité à la marque L’écart de coût entre l’entreprise et les concurrents peut devenir trop important Capacités commerciales importantes Pouvoir face aux fournisseurs en raison de la marge qu’ils arrivent à obtenir Le facteur de différenciation peut perdre de son importance avec l’évolution des goûts Bonne coordination entre les fonctions Pouvoir face aux clients car il n’existe pas à leur yeux d’articles comparables La différenciation peut être facilement imitable. Parité avec les concurrents sur les coûts Analyse approfondie de la chaîne de valeur 3. La stratégie de niche ou de concentration Alors que les stratégies de domination par les coûts et de différenciation visent à attendre des objectifs au niveau de l’ensemble du secteur, toute la stratégie de concentration s’organise autour d’une cible particulière à laquelle on s’efforce de produire un très bon service.. L’entreprise vise une position imprenable grâce à une situation de coût avantageuse ou au caractère fortement différencié des prestations fournies ou les deux à la fois. Cette stratégie présente divers types de risques : • les concurrents se trouvant sur des cibles plus larges peuvent réussir à baisser le prix, • la différence apportée à la cible peut s’anéantir face à l’offre des concurrents • la découverte parles concurrents d’autres possibilité de segmentation et dépassée la stratégie utilisée. Toutefois une entreprise qui n’adopte pas l’une de ces stratégies se trouve dans la voie médiane. C’est une situation stratégique médiocre. L’enlissement dans la voie médiane se caractérise par une faible rentabilité. Elle peut être due à une perte de gros client qui exigent des bas prix, ou alors l’entreprise renonce à ses profits pour faire face des concurrents qui produisent à bas prix, ou enfin l’entreprise cède des activités aux entreprises qui cherchent à se diversifier. Section 2 - Les stratégies de développement Le développement se fait par la croissance interne ou la croissance externe. La croissance interne résulte d’un développement propre de l’entreprise en termes de nouvelles activités. L’entreprise doit alors miser sur ses propres compétences. La croissance externe résulte du développement de l’entreprise par l’acquisition d’autres entreprises existantes. Les stratégies d’acquisition permettent aux entreprises de croître rapidement. a. Les modes et stratégie de développement Selon Igor ANSOFF l’entreprise se développe à travers le couple produit-marché correspond en effet à l’emploi d’une technologie donnée pour satisfaire un besoin particulier d’une certaine clientèle. Lorsque la technologie change, ou alors lorsque l’on cherche à conquérir une nouvelle clientèle ou l’on cherche de nouveaux de besoins (recherche de produits à usage différents) ; le couple produit – marché change, aussi. De ce fait, l’usage du produit, le type de clientèle et la technologie constituent les critères qui permettent de définir un couple produit – marché et d’en appréhender les évolutions potentielles. Tableau n° 6 : L’ancienne matrice les stratégies de développement d’ANSOFF Produit Marché Actuel Nouveau Actuel Pénétration Développement Nouveau Extension du marché Diversification Tableau n° 7 : La nouvelle matrice d’ANSOFF Produits Marchés Même technologie Technologies différentes Même usage Usages différents Même usage Usages différents Même clientèle Spécialisation Extension de production Extension technique Extension totale Pénétration Développement du produit Clientèle différente Diversification de clientèle Diversification de production Diversification technique Diversification totale : conglomérat Extension par le marché Diversification a. la spécialisation : c’est concertation autour d’un seul DAS pour atteindre le meilleur niveau de compétence. Elle est avantageuse lorsqu’il est possible de réduire le nombre d’articles fabriqués et d’avoir une production plus importante pour profiter d’une économie d’échelle. Toutefois c’est une stratégie qui expose l’entreprise aux aléas du marché, la fragilise commercialement b. la diversification de la clientèle : il s’agit d’exporter, de vendre dans d’autres régions ou à une nouvelle catégorie dans la même région. L’avantage dans ce cas est de produire plus et de réduire les coûts tout en investissant commercialement. Elle est recommandée pour des raisons de croissance et de protection contre la concurrence. c. L’extension et diversification de la production : multiplication du nombre de produit à partir d’une même technologie. Il s’agit de vendre des produits appartenant à une gamme étendue. Cette stratégie permet d’amortir les frais de conception, de résoudre les problèmes. Toutefois, les problèmes de management deviennent plus complexes. d. L’extension et la diversification technique : c’est la réalisation de produits substituables par des procédés de fabrication reposant sur des techniques très différentes. Il faut dans ce cas avoir la capacité financière pour acquérir les investissements nécessaires. e. L’extension et diversification totale (conglomérat) : les technologies, les usages et la clientèle sont complètement différents. Il n’y a pas de synergies possibles ni au stade de la recherche, ni au stade de la fabrication, ni à celui de la vente. Le seul atout d’une telle stratégie c’est le savoir-faire des dirigeants et la rentabilité financière. Toutefois la diversification peut prendre d’autres formes comme : • la diversification vers l’aval : elle est une forme d’intégration. Elle consiste à se rapprocher davantage du consommateur final. Son avantage consiste à profiter d’une synergie commerciale ou/et technique. Son principal inconvénient est de devenir concurrent de ses propres clients. • L’intégration vers l’amont : elle permet de réduire les problèmes d’approvisionnement et donc de maîtriser la qualité, le prix et les délais. Toutefois, elle nécessite d’importants capitaux avec le risque d’obsolescence de la technologie qui peuvant rendre réduire une telle stratégie. • L’intégration horizontale : l’entreprise aborde des DAS différents de son activité principale avec une synergie entre les activités. Exemple : Canal plus (chaîne de TV) une diversification verticale et horizontale ZARA : forte intégration Une forte intégration verticale de la production à la distribution, en passant par la logistique et le uploads/Marketing/ chapitre-5-p-s-e.pdf