Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

1 MS : MANAGEMENT DES ETABLISSEMENTS TOURISTIQUES ET HOTELIERS RECHERCHE : - Le

1 MS : MANAGEMENT DES ETABLISSEMENTS TOURISTIQUES ET HOTELIERS RECHERCHE : - Les domaines d’activités stratégiques - Les matrices -Hôtel 5* « Cas d’hôtel les Mérinides FES » Réalisé par : - SAMI MAHMOUD Année universitaire : 2018-2019 2 PLAN : AXE I : Les domaines d’activités stratégiques : 1-Définition d’un DAS……………………………………………………..3 2-Définition de la segmentation stratégique……………………3 3-Critères de la segmentation stratégique………………………. 3 4-Objet et résultat de la segmentation stratégique…………4 5- Segmentation stratégique et marketing……………………….5 6- Types de segmentation………………………………………………..6 7- Exemple d’un DAS………………………………………………………..7 Axe II : Les matrices 1- Matrice BCG………………………………………………………………...8 2- Matrice ADL…………………………………………………………………10 3- Matrice McKinsey………………………………………………………..12 4- Résumé des caractéristiques des matrices …………………14 Axe III : Hôtel 5* « Cas d’hôtel les Mérinides FES » 3 Axe I – Les DAS : 1-Définition : Un domaine d'activité stratégique, dans la terminologie de la stratégie d'entreprise, se définit comme un sous-ensemble d'une organisation auquel il est possible d'allouer ou de retirer des ressources de manière autonome. Un domaine d'activité stratégique peut aussi être défini comme l'ensemble des produits ou activités, souvent homogènes, pour lesquels l'entreprise peut constituer un avantage concurrentiel. 2-Définition de la segmentation stratégique : La segmentation stratégique est une opération qui consiste à diviser les activités de l'entreprise en groupes homogènes, appelés segments stratégiques ou encore domaines d'activités stratégiques (DAS). Le DAS : -Dans la stratégie d’entreprise il se définit comme un sous-ensemble d'une organisation On peut lui allouer ou lui retirer des ressources de manière autonome qui correspond à une combinaison spécifique de facteurs clés de succès. -Segmenter une organisation en domaines d'activité stratégique est un préalable à l'allocation de ressources financières, humaines, technologiques, etc. - La segmentation stratégique en DAS ne doit pas être confondue avec la segmentation marketing, qui consiste à segmenter non pas l'organisation, mais son marché : la segmentation marketing permet d'identifier des segments de marché. 2- Critères de la segmentation stratégique : a- Les critères traditionnels:  Le métier de l’entreprise: spécificité, son environnement  Les types de clientèle: souvent très différents donc différentes approches stratégiques (marchés ethniques)  Les besoins: toute la panoplie en matière de finances, de ressources humaines, de création de nouveaux produits 4  La technologie : compétitivité de l’entreprise ou du couple produit/service, et du processus de fabrication b- Les critères complémentaires:  La chaine de valeur :  toute fonction de l’entreprise doit contribuer à la Valeur Ajoutée globale  Analyse des compétences = facteurs de succès  Analyse de chaque domaine d’activités fonctionnelles ou de soutien (DRH, R&D, Achats, Marketing stratégique, administration et finance, DG)  Analyse de chaque domaine d’activités opérationnelles (commercial, ventes, marketing opérationnel, export, production, logistique)  Audit critique et objectif pour une réflexion prospective (futur) de l’entreprise et des concurrents 3-Objet et résultat de la segmentation stratégique : – La segmentation stratégique des différentes activités d'une firme a pour objet de définir cette unité d'une manière assez précise pour rendre le raisonnement stratégique plus pertinent. – Elle vise à fournir au dirigeant une représentation du champ concurrentiel à l'échelle appropriée en ce qu'elle s'appuie sur une analyse des compétences requises pour être compétitif sur un segment donné. – Elle cherche à effectuer le découpage qui permettra l'allocation des ressources la plus judicieuse. – Le résultat de cette segmentation est le segment stratégique, qui est un domaine d'activité caractérisé par une combinaison unique de facteurs clés de succès, faisant appel à des savoir- faire particuliers sur lesquels l'entreprise peut accumuler de l'expérience, borné par des frontières géographiques pertinentes (Strategor, 1997). – Facteurs clés de succès : éléments sur lesquels se fonde en priorité la concurrence, correspondant aux compétences qu'il est nécessaire de maîtriser pour être performant et compétitif. – Il y a autant de segments stratégiques que de combinaisons de FCS : chacune étant homogène et significativement distincte des autres. – Les produits ou les services qui mettent en jeu les mêmes compétences, se caractérisent par la même combinaison de facteurs clés de succès, et ont des concurrents identiques forment un même segment stratégique. 5 4- Nuance entre Segmentation Marketing et stratégique : Segmentation stratégique Segmentation Marketing - Concerne les activités de l'entreprise prise dans son ensemble. - Vise à diviser ces activités en groupes homogènes qui relèvent de la même technologie, des mêmes marchés, des mêmes concurrents. - Permet de révéler les opportunités de création ou d'acquisition de nouvelles activités. - Provoque des changements à moyen et long terme. -Concerne un secteur d'activité de l'entreprise. -Vise à diviser les acheteurs en groupes caractérisés par les mêmes besoins, les mêmes comportements d'achat. -Permet d'adapter les produits aux consommateurs, de sélectionner les cibles privilégiées, de définir le marketing-mix. - Provoque des changements à court et moyen terme. 5- Types de segmentation : a- .Segmentation par découpage : Le découpage consiste à considérer l'entreprise globalement et à tenter d'identifier les différents segments stratégiques qui constituent son activité. Le découpage est le résultat d'une analyse des différences entre chacune des activités en se fondant sur les critères suivants : -Le type de clientèle concernée : industries / grand public, sexe / âge / catégories socioprofessionnelles / style de vie. -La fonction d'usage : besoins / critères d'achat -Les circuits de distribution : type du réseau de distribution (exemple : grande distribution) -La concurrence : présence de concurrents identiques dans deux produits -La technologie : type de techniques industrielles, fabrication à l'unité ou en série, à la chaîne ou en continu -La structure des coûts : comparaison des coûts partagés et des coûts spécifiques b- Segmentation par regroupement : Le regroupement, quant à lui, consiste à considérer les produits de l'entreprise pour les regrouper en segments stratégiques. 6 Le regroupement s'appuie sur les analogies en se basant sur deux critères : - La substituabilité : deux produits sont directement substituables sur le marché (similitude concernant la clientèle, la fonction d'usage et leur mode de distribution). Exemple : eau plate et eau gazeuse. - Le partage de ressources : en particulier la structure des coûts (compétences particulières et sources de synergie). 7- Exemple des DAS ! - Groupe ACCOR 7 DANONE : Depuis 2009, Danone a intégré deux nouveaux métiers orientés santé, le domaine d’activité du groupe Danone se divise alors en quatre pôles :  Produits laitiers frais (Danone, Actimel, Activia …)  Eaux en bouteille (Evian, Volvic, Aqua, Ain Saiss…)  Nutrition infantile (Galia, Blédina, Nutricia…)  Nutrition médicale 8 Axe II : Les matrices : 1-La matrice BCG : La matrice BCG permet d’évaluer l’équilibre du portefeuille d’une entreprise et permet de positionner les activités selon deux dimensions : - le taux de croissance du marché (ou du domaine d’activité stratégique) : est mesuré, pour le passé, à partir des données statistiques disponibles. Il permet de juger du dynamisme de l’activité - et la part de marché relative détenue par l’entreprise mesurée par son poids relatif par rapport à son principal concurrent. Elle est mesuré par le rapport entre la part de marché de l’entreprise (ou des ventes) - exprimé en chiffre d’affaires - sur celle du concurrent le plus important (ou de la moyenne de celles de l’ensemble des concurrents) donne une idée de la position concurrentielle de l’entreprise. Part relative du marché détenu par l’entreprise = Propre part de marché de l’entreprise considérée / Part de marché de son principal concurrent Si la part de marché est inférieure à 1 (ratio moyen) : elle est dite faible. Si la part de marché est supérieure à 1 : elle est dite forte. Une fois les deux mesures (taux de croissance et parts de marché relatives déterminées, le modèle BCG permet de situer sur une matrice l’ensemble des activités de l’entreprise. 9 La matrice est, ainsi, découpée en 4 zones : † Les vedettes ou « stars » : caractérisés par une part de marché forte et un taux de croissance du marché fort. Leur nom indique qu’il représente l’avenir de l’entreprise, à la base de la croissance de l’entreprise. Ces activités s’autofinancent. † Les vaches à lait : caractérisées par une croissance faible du marché et une part de marché relative forte. Ces produits assurent le profit immédiat de l’entreprise, d’où leur nom. C’est là que se situent les activités les plus rentables à court terme pour l’entreprise. Elles contribuent aux bénéfices de l’entreprise. † Les dilemmes ou « enfants à problèmes » : caractérisés par une part de marché faible (inférieur à celle du principal concurrent) et une croissance forte (fort taux de croissance du marché). Ils sont appelés « dilemmes » car ils peuvent devenir soit « vedettes » en cas de succès c’est à dire s’ils acquièrent une position concurrentielle forte sur le marché (il convient alors de les développer) soit « poids morts » en cas d’échec. Ces produits contribuent à la croissance de l’entreprise mais pas aux bénéfices. † Les poids morts ou « canards boiteux » : caractérisés par une part de marché faible et une croissance faible. Ils ne contribuent ni à la croissance, ni au bénéfice de l’entreprise. Ils ont peu d’intérêt pour l’entreprise car uploads/Marketing/ les-domaines-d-activites-strategiques.pdf