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Correction exercice 1 Eléments de réponse : 1. Caractéristiques de l’intensité

Correction exercice 1 Eléments de réponse : 1. Caractéristiques de l’intensité concurrentielle :  Rivalité des concurrents : très élevé  Pouvoir de négociation des clients : faible  Pouvoir de négociation de fournisseurs : très élevé  Menaces d’entrant potentiels : élevé  Menaces des substituts : moyen Donc l’intensité concurrentielle dans le secteur du transport aérien est globalement, élevée. 2. Les manœuvres pour réduire l’intensité :  Les alliances entre CA  Les actions publi-promotionnelles  La pratique du yield management  L’innovation et la qualité des prestations proposées par les compagnies aériennes.  L’augmentation du nombre de points de vente A cela s’ajoute d’autres mesures telles que :  La mise en œuvre d’une politique de pénétration en matière des prix  Les fusions et absorptions  Rachats de fournisseurs  Barrières à l’entrée (licences, brevets)  Avancée technologique et efforts marketing 3. Voir le cours Correction exercice 2 Eléments de réponse : 1. L’organigramme de LVMH Direction générale Vins et spiritueux Mode et maroquinerie Parfums et cosmétique Montres et joaillerie Distribution sélective Tag Heuer Zénith Dior Montres FRED Chaumet OMAS Beers LV RH Marketing Finance Production 2. Le groupe adopte une structure divisionnelle : Il est divisé en 5 DAS : Chaque DAS se divise en marques puis en fonctions. Pour la clarté, seules les marques du DAS « Montre et joaillerie » sont représentées. Et uniquement les fonctions relatives à la marque FRED sont schématisées. 3. Avantages : gestion des divisions comme Correction exercice 3 ? Correction exercice 4 Eléments de réponse : 1. L’avantage de coût ne repose que sur les économies d’échelles non sur l’efficience interne. L’on peut être compétitif en termes de coûts sans être leader en volume 2. L’horloge stratégique : Mr. PORTER note que l’entreprise a le choix entre 2 stratégies : Proposer une offre similaire à celle des concurrents, mais à un prix inferieur grâce à une maitrise des coûts. Proposer une offre différente de ses concurrents et qui sera comme supérieur ou inférieur par le client. Qualité + _ Prix _ + 3. Epuration : risque de se limiter à un segment 4. Stratégie prix : risque de bradage des prix 5. Stratégie hybride : Evolution vers la différenciation 6. Sophistication sans surprix : conquérir le marché 7. Sophistication avec surprix ; valeur et prix élevé 8. Stratégie vouée à l’échec : perte de marché 9. Prix élevé/ valeur faible : situation de même stratégie vouée à l’échec : perte de marché Offre concurrents 5 3 2 1 6 7 4 8 Correction exercice 5 : Les délices de la rade Eléments de réponse : 1. Analyse des forces de l’intensité concurrentielle : Voici les 3 DAS de l’entreprise : DAS 1 : conserves de poissons MDD, DAS 2 : conserves de poissons fines, DAS 3 : conserves d’escargots. Les 5 forces de l’intensité concurrentielles sont : La rivalité des concurrents, le pouvoir des fournisseurs, le pouvoir des clients, les produits de substitutions, les nouvels entrants. Analysons l’intensité concurrentielle sur chacun de ces 3 DAS : 1) La rivalité des concurrents installés est très différente selon les DAS :  Le DAS 1 est très tendu (préserve de grands production)  Sur les DAS 2 et 3 la rivalité est moins forte. 2) Le pouvoir des clients est différent selon les DAS :  Sur le DAS 1 : l’entreprise est dépendante du pouvoir de la grande distribution.  Sur les DAS 2 et 3 : le pouvoir des clients est faible (les détaillants n’ont pas le même poids que les grandes distributions. 3) Le pouvoir des fournisseurs : varie selon les DAS :  Les DAS 1 et 2 subissent le même phénomène de raréfaction du poisson et l’approvisionnement est tendu. Donc le pouvoir des fournisseurs est élevé.  Sur le DAS 3 l’entreprise produit elle-même la matière 1ère (élevage hélicicole), il n’ ya pas de fournisseurs. Mais il existe des risques (maladies). 4) Les produits de substitution : Ils sont nombreux pour l’ensemble du portefeuille :  Pour le DAS 1 : le poisson frais, surgélation, fumaison)  Pour les DAS 2 et 3 : tous les autres produits de conserverie. Au vu de ces constatations, l’entreprise semble effectuer les bons choix en termes de stratégies business. En effet, la stratégie sur le DAS 1 est basée sur la domination par les coûts (volume élevé et prix bas). Concernant les 2 autres DAS (qualité, originalité, prix élevé), la stratégie est de différenciation. 2. Diagnostic corporate (diagnostic SWOT) : A poursuit, nous menons le diagnostic forces, faiblesse, opportunité, menaces, (FFOM=SWOT) Les forces de l’entreprise Les faiblesses de l’entreprise  Outils de production moderne  Métier maitrisé depuis 1949  Qualité conserverie fine, escargots innovation des produits  Utilisation des TIC (e- commerce)  Satisfaction du personnel  La propriété immobilière  Equipements surgélation obsolètes  Locaux inadaptés  Problème de logistique  GPEC inefficace  Système d’intégration des nouveaux défaillant  Fragilité financière  Non rentabilité du DAS 1 Les opportunités de l’environnement Les menaces de l’environnement :  concurrence en faveur de l’entreprise sur 2 DAS  Zone à forte activité touristique  Propriété immobilité en zone portuaire  Raréfaction du poisson  Dépendance aux évolutions climatiques et écologiques  Mauvaise réputation pour les produits de conserve  Concurrence très forte sur le DAS 1  Saisonnalité des approvisionnements Bref, cette entreprise possède de solides atouts, mais pour survivre et se développer, elle devra étudier toutes les opportunités quitte à se diversifier bien au- delà de son métier actuel. 3. Les types de diversifications : La diversification concentrique : l’entreprise ajoute à sa chaine de valeur des maillons créant des synergies avec ceux déjà en place. Dans le cas de cette entreprise, il y a 2 phases de diversification concentrique :  La 1ère lors du lancement de produit plus raffinés en conserves de poissons pour viser une autre clientèle et satisfaire un besoin.  La seconde quand elle a lancé l’activité hélicicole (escargot), elle ajoute des compétences en élevage et culinaires en vue de satisfaire d’autres besoins pour la même clientèle en conserverie raffinée. L’opposé de cette stratégie, on parle de la diversification conglomérale (ou totale) lorsque l’entreprise crée une chaine de valeur nouvelle, à côté de celle existante et qui n’a rien à voir avec celle existante. Exemple : Al MADA présente dans la banque, la distribution, les mines, l’immobilier, les télécoms, la construction, l’énergie et l’assurance l’agroalimentaire, l’hôtellerie. 4. Matrice BCG Taux de croissance PMR Part dans le CAG Marché INDUS Marché du P.C DAS 1 +6% 2 40% 30% 15% DAS 2 +15% 0,5 35% 14% 28% DAS 3 -5% 0,4 5% 12% 30% DAS 4 +28% 1,6 20% 16% 10% PMR (part de marché relative)= part de marché INDUS part demarch é pricipale ComC Marché du P.C= marché du principal concurrent Part dans le CAG (chiffre d’affaire global) DAS 1=CA(DAS1) Ca(totale) × 100 Taux de croissance 15% 10% 6% 5% -5% 2 1.6 1 0.4  Les activités poids mort : ont un faible potentiel. Elles ne contribuent pas à la rentabilité de l’entreprise ni à court terme ni à Long terme. Pour INDUS, il est judicieux d’abandonner les DAS 3, le marché décroit de 5%. Vedettes Dilemmes Vache à lait Poids Morts DAS 3 DAS 4 DAS 2 DAS 1  Les activités Dilemmes : à Court terme, elles absorbent la liquidité sans contribuer à la rentabilité de l’entreprise. Mais à long terme, elles peuvent augmenter son potentiel. Pour INDUS, elle doit investir en production, ventes et R&D afin de dépasser. Les concurrents. Mais reste des problèmes à résoudre : absence de bureau d’étude formation et polyvalence.  Les activités vedettes : elles contribuent au développement à court terme de l’entreprise. Elles s’autofinancent. Pour INDUS, le DAS 4 est en phase émergente. L’entreprise doit augmenter sa capacité de production et ses parts pour améliorer la rentabilité de ce DAS.  Vaches à lait : elles assurent la rentabilité à Court terme, les liquidités qu’elles génèrent permettent de financer les activités dilemmes. Dans le cas d’INDUS, le DAS 1 (le matériel pour la blanchisserie) est l’activité qui contribue le plus au CA (40%) : Il faut maintenir cette position le plus longtemps possibles. Les investissements matériels (R&D, MKG, pub, formation) doivent être faits pour défendre cette position. Mais il faut éviter d’augmenter les capacités productives car le taux de croissance de marché de ce DAS 1 ne le justifie pas. Correction de l’exercice 6 : La société INDUS 1. Analyse de l’environnement global de l’entreprise : Points forts Points faibles  Politique sociale avancée  Fidélité du personnel  Equipe dirigeante compétente  Niveau de qualification insuffisante  Taux d’absentéisme et turn-over faibles  Production de masse  Matériel obsolète  Manque d’expérience du directeur dans la métallurgie  Absence d’innovation  Production et logistique éloignée Opportunités Menaces  Développement à X  Développement du côté produits grand public  Problème de délais de livraison  Perte de 5 gros clients uploads/Marketing/ ms-s6-correction-des-execices.pdf