François H. Courvoisier, Fabienne A. Courvoisier Principaux concepts et outils
François H. Courvoisier, Fabienne A. Courvoisier Principaux concepts et outils 3e édition revue et augmentée Pratique du marketing RÉPONSES AUX QUESTIONS ET EXERCICES Avertissement Les réponses aux questions et exercices que vous trouverez dans ce recueil sont des réponses plausibles. Selon les questions, d’autres réponses sont possibles. Les auteurs, Fabienne A. et François H. Courvoisier, restent à votre disposition pour tout échange en lien avec cet ouvrage. Fabienne.Courvoisier@he-arc.ch Francois.Courvoisier@he-arc.ch Maquette et couverture: NK Editions, Lonay Mise en pages: Macgraph, Yves Gabioud, Puidoux © Loisirs et Pédagogie, Lausanne, 2015 ISBN 978-2-606-01396-7 LEP 917008B1 © LEP 917008 Pratique du marketing – Réponses aux exercices 1 Chapitre 1 : Le concept marketing et l’entreprise dans son environnement Page 34 : Questions de révision 1. Le client est le point de départ… et le point d’arrivée de la démarche de marketing. Pour réussir en affaires, il est indispensable de l’intégrer dans le processus managérial : par exemple le client pilote d’une start-up, les clients actuels et potentiels d’une entreprise existante. Il faut éviter que les produits et services développés et vendus ne soient que la projection des visions et désirs des dirigeants, sans validation du marché (cf. le cas Tornos, p. 33 : une machine techniquement superbe, mais jugée trop chère par les clients). 2. Le marketing est un état d’esprit orienté clients, une démarche stratégique vers le marché (segmentation, ciblage et positionnement) et une démarche tactique (ensemble de techniques de gestion comprises dans le marketing mix) visant l’atteinte d’objectifs de vente et de rentabilité. 3. En marketing comme dans les autres sciences de la gestion, les mêmes causes ne produisent pas toujours les mêmes effets : la concurrence, la situation économique, l’évolution technologique, etc. peuvent jouer un rôle modérateur sur des activités de marketing planifiées par une entreprise. Il faut simultanément réduire l’incertitude de la prise de décision en faisant des études de marché, et « avoir du flair » pour déceler les meilleures opportunités commerciales. Les entrepreneurs qui ont du succès savent allier de telles compétences rationnelles et émotionnelles. Page 34 : Questions d’analyse 1. Dans le domaine de la téléphonie mobile, l’évolution technologique peut être différemment ressentie selon la position concurrentielle de l’entreprise. Si elle fait partie des leaders, comme Samsung, Apple, LG ou encore Sony Ericsson, l’évolution technologique peut être volontariste et intégrée dans une culture de l’innovation : ces dernières entreprises développent sans cesse de nouveaux produits plus performants et moins chers et nouent des partenariats stratégiques avec les grands opérateurs téléphoniques. Pour elles, l’évolution technologique est donc une opportunité. Des entreprises qui n’ont pas les moyens financiers et les ressources de R&D des leaders subiront plus généralement l’évolution technologique et chercheront à se différencier par exemple par des modèles plus simples et des prix plus bas. 2. Les facteurs externes déterminants d’une entreprise de sous-traitance horlogère sont : la conjoncture économique mondiale (qui influence les commandes de leurs clients, c’est-à-dire les marques de montres), le prix des matières premières (notamment les métaux précieux), la formation professionnelle et le marché du travail (pléthore ou manque de personnes qualifiées), le cours des changes (notamment de l’euro, du dollar et du yen) qui influence les prix à l’exportation et donc la demande des produits finis. 3. Cas Tornos : a) Tornos se situe dans une filière Business to Business (B2B) : cette entreprise a comme clients d’autres entreprises qui utilisent les tours automatiques et les machines multibroches dans leur processus de production. b) Les facteurs externes les plus importants pour Tornos sont la conjoncture économique mondiale, vu l’importance des exportations pour cette entreprise ; le marché du travail de personnel qualifié, et le cours des principales devises. En 2015, c’est surtout le taux de change franc/euro qui a impacté le plus les résultats de Tornos. c) Une stratégie d’innovation permet de compenser une hausse des coûts liée aux matières et à la main-d’œuvre. Ainsi, créer de la valeur pour ses clients par des produits innovants couplés à des services de haute qualité permet à Tornos de se positionner plus haut de gamme que ses concurrents : fiabilité, qualité, service, etc. Les clients sont en général prêts à payer une surprime pour pouvoir eux-mêmes produire plus rapidement, avec une précision accrue, avec une maintenance réduite, tout en faisant des économies (rebuts, temps de mise en route, main-d’œuvre). Mais il faut éviter de développer et lancer des produits qui sont perçus comme trop chers pour les clients (ou offrant des fonctionnalités dont ils n’ont pas besoin), même s’ils sont à la pointe de la technique. L’innovation peut aussi conduire à développer et vendre des versions plus économiques de ses modèles (comme la série S). 2 Pratique du marketing – Réponses aux exercices © LEP 917008 4. En matière de stratégie marketing, l’approche de la courbe de vie permet d’identifier la phase dans laquelle se trouve le produit de l’entreprise en vue d’adopter des mesures marketing appropriées. Par exemple, en phase de lancement, il faut communiquer par de la publicité et être présent dans les bons canaux de distribution ; en phase de maturité, il faut souvent réviser sa politique de prix. La courbe de vie n’est pas un instrument prédictif, mais indicatif. Page 34 : Exercices pratiques 1. Une PME de 150 personnes, fabriquant et vendant des produits de grande consommation, pourrait avoir la structure suivante (voir p. 19 : structure intégrée) : rapportant à la direction générale, un directeur commercial (marketing et ventes) qui chapeaute une petite équipe de représentants pour la Suisse (secteur ventes), un responsable export (secteur ventes) et un ou plusieurs chefs de produits (secteur marketing) qui gèrent les assortiments, procèdent aux études de marché, veillent à la rentabilité et coordonnent le lancement des nouveaux produits et la publicité. 2. La PME de 150 personnes pratiquera une stratégie marketing du push si elle n’a pas de marques bien établies et peu de moyens financiers. Elle devra surtout convaincre des distributeurs de référencer ses marques et produits dans leur assortiment. Au contraire, elle pourra pratiquer le marketing du pull si elle a des marques très demandées par les clients finaux, et soutenues par des budgets de communication importants. © LEP 917008 Pratique du marketing – Réponses aux exercices 3 Chapitre 2 : La veille marketing Page 53 : Questions de révision 4. L’intelligence économique est une démarche d’entreprise plus large et plus ample que la veille marketing (qui englobe la veille commerciale et la veille concurrentielle) ; cette dernière se concentre essentiellement sur le suivi des concurrents actuels et potentiels, sur l’évolution de l’offre des produits et services sur le marché, du comportement des clients et de l’évolution de leurs besoins. L’intelligence économique (voir sa définition p. 37, dans l’encadré 2.1) consiste en une démarche visant à rassembler toute information de l’environnement (opportunités et menaces) utile à l’entreprise. 5. L’information « blanche » (voir figure 2.1 p. 42) est en libre accès (médias usuels et autres sources documentaires publiques), abondante et de relativement faible valeur. L’information « grise » est non officielle ; elle a plus de valeur et peut être généralement obtenue de personne à personne (par la discussion ou des documents non publics). L’information « noire » s’apparente à de l’espionnage : elle est illégale et généralement obtenue sous la contrainte. 6. Une attitude de veille passive consiste à mettre des alertes sur certains médias (par exemple au moyen de l’Argus ou d’alertes Google) pour être averti de changements dans l’environnement et « ne pas se laisser surprendre ». Une attitude plus active consiste d’abord à protéger sa propre information, pour « éviter des fuites », puis à rechercher de manière proactive et ciblée des informations stratégiques pour « prendre une longueur d’avance » sur la concurrence et dénicher des opportunités nouvelles en devançant la concurrence. Page 53 : Questions d’analyse 5. Cas Cosméval Veilleurs externes Cellule de veille interne Avantages Gagner du temps pour la mise en place de la veille ; accéder à un réseau professionnel et aux nouveaux outils ; obtenir des avis/conseils sans préjugés ; éviter de charger les collabo rateurs par de nouvelles activités de veille ; avoir un coût assez avantageux (paiement à la prestation) par rapport à l’engagement d’un veilleur permanent. Créer une culture d’entreprise orientée vers la recherche d’informations stratégiques ; maîtriser totalement son processus d’informa tion ; possibilités de personnalisation ; réagir rapidement en cas de nouveaux besoins. Inconvénients Risquer que l’information récoltée ne soit pas bien partagée (rapports pas assez pertinents ou personnalisés) ; risquer que des infor mations soient divulguées par le prestataire (fuites) ; méconnaissance du business par ce dernier. Coûter relativement cher (si engagement d’une nouvelle personne) ou alors surcharger ses collaborateurs actuels par de nouvelles tâches. Par rapport aux « quelques milliers de francs » que Cosméval est disposée à investir (p. 51), il semble judicieux de lui proposer de commencer à s’attacher les services d’un partenaire externe maîtrisant bien les outils de veille et produisant des rapports « sur mesure ». Lorsque les dirigeants de Cosméval verront très concrètement en uploads/Marketing/ pratique-marketing-solutions.pdf
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- Publié le Oct 02, 2021
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