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26/02/2022 1 SEMINAIRE DE STRATEGIE LES OUTILS DE LA DECISION STRATEGIQUE LES M

26/02/2022 1 SEMINAIRE DE STRATEGIE LES OUTILS DE LA DECISION STRATEGIQUE LES MODELES DE CYCLE DE VIE DES PRODUITS LES MODELES DE PORTEFEUILLE D ’ACTIVITES BCG - ADL - Mc Kinsey - Autres matrices 26/02/2022 2 Les modèles de cycles de vie : le cycle de vie de l ’entreprise, le cycle de vie des produits Vision biologique et écologique de l ’évolution des firmes ou des produits Induit : une durée de vie limitée un continuum d ’étapes  Utilisé pour anticiper les besoins financiers de l ’entreprise liés au développement - produits - technologies - ressources humaines. 26/02/2022 3 Lancement Importance R&D - Besoins financiers importants Croissance Investissements marketing et commerciaux Progression des ventes - Optimisation des profits - Demande élevée Maturité Renforcement de l ’environnement concurrentiel Diffusion de produits similaires due au Benchmarking Défense de la position du produit - Différenciation Déclin Fonction financière - évaluation du retrait potentiel du produit - Adaptation politique commerciale 26/02/2022 4 L ’ utilisation du modèle dans le processus de décision stratégique repose sur trois conditions majeures : être capable d ’identifier la phase dans laquelle se situe le produit en détectant les seuils de passage (très difficile à réaliser en pratique)  permet de décrire des prescriptions stratégiques spécifiques à chaque phase maîtriser le cycle de vie des produits par une planification des créations et lancements  facilite la mise en œuvre d ’actions articulées dans le temps intégrer la politique du produit dans la stratégie globale de l ’entreprise  logique de répartition interne dynamique Critiques majeures du modèle : soulignent le caractère incomplet de la théorie - vision essentiellement marketing - peu stratégique (application biens consommation non durables - généralisation délicate) Travaux empiriques : détection jusqu’à 10 formes de cycles autres que la forme traditionnelle 26/02/2022 5 LE MANAGEMENT D ’UN PORTEFEUILLE DIVERSIFIE D ’ACTIVITES En cas de présence sur plusieurs domaines d ’activité  Nécessité de manager l ’ensemble des activités de l ’entreprise  Ensemble cohérent et équilibré. Modèles de portefeuille d ’activités : finalisation et formalisation de la gestion d ’un ensemble diversifié d ’activités. 2 dimensions principales - la valeur des domaines d ’activités - la position de l ’entreprise sur chacun de ces domaines. Les étapes de la démarche stratégique Segmentation stratégique Analyse Concurrentielle par DAS Choix d’une stratégie Générique par DAS Allocation des ressources entre DAS Développement vers de nouvelles activités 26/02/2022 7 Les modèles et analyses de portefeuilles : les matrices stratégiques Nécessité d ’intégrer de nouvelles méthodes génératrices d ’outils opérationnels adaptés et efficaces  BCG ou modèle croissance / part de marché (Boston Consulting Group)  McK ou modèle atouts / attraits (McKinsey)  ADL ou modèle maturité / position concurrentielle (Arthur D. Little) Pourquoi ?  Diversification croissante des activités  Multiplication des concurrents  Retournements conjoncturels de l ’activité économique 26/02/2022 8 Matrice Technique d ’analyse, taxinomie des activités à des fins d ’allocations de ressources financières Objectif des matrices stratégiques  Outils d ’aide à la décision stratégique corporate strategy  Faciliter les choix stratégiques des entreprises diversifiées gérant un portefeuille de segments d ’activité distincts. 26/02/2022 10 La méthode BCG PART DE MARCHE RELATIVE 4 2 1 0,5 ... TAUX DECROISSANCE DU MARCHE 30% 20% 10% 0% -10% DAS 3 DAS 2 DAS 1 Axe "externe" Axe "interne" Centrée sur les flux de cash-flows entre activités  2 variables stratégiques quantifiables : PM relative / Taux de croissance du secteur 26/02/2022 11 Vedettes • rentabilité forte • besoins financiers forts • flux de fonds = 0 absorbent les liquidités (équilibre) Dilemmes • rentabilité faible • besoins financiers forts • flux de fonds : très - absorbent les liquidités pour atteindre la position de leader Vaches à lait • rentabilité élevée • besoins financiers faibles • flux de fonds très + génèrent des liquidités (surplus) Poids morts • rentabilité faible • besoins financiers faibles • flux de fonds = 0 génèrent des liquidités en cas de cession Rentabilité : ressources financières Besoins financiers Part de marché relative 10 8 4 2 1 0,5 0,2 0 Taux de croissance du 10 % segment d ’activité 20 % 0 % 26/02/2022 12 Vedettes (stars) Consolider ou améliorer la position concurrentielle par une politique active d ’investissement Dilemmes (question marks) Investir pour améliorer la position concurrentielle et atteindre la position de leader, sinon, consolider sa position sur un segment bien défini ou se retirer Vaches à lait (cash cows) Maintenir la position concurrentielle sans réinvestir de ressources, mais en favorisant une amélioration rapide de la productivité pour optimiser les résultats. Poids morts (dogs) Rentabiliser rapidement avec maintien de position sans investissement puis se retirer avant l ’apparition des pertes par désengagement progressif sous forme de désinvestissement Forte Part de marché relative - position concurrentielle Faible 10 8 4 2 1 0,5 0,2 0 Taux de croissance du PIB X ’ % 0 % Fort Faible La matrice BCG et ses implications stratégiques Modèle BCG :Scénario de réussite VEDETTES DILEMMES VACHES A LAIT POIDS MORT Part de marché relative Taux de croissance du marché Élevé Faible Forte Faible Flux de fonds net: + ou - Flux de fonds net: très - Flux de fonds net: très + Flux de fonds net: + ou - Rentabilité Forte Faible Élevés Faibles Besoins financiers Modèle BCG :Scénario d’échec VEDETTES DILEMMES VACHES A LAIT POIDS MORT Part de marché relative Taux de croissance du marché Élevé Faible Forte Faible Flux de fonds net: + ou - Flux de fonds net: très - Flux de fonds net: très + Flux de fonds net: + ou - Rentabilité Forte Faible Élevés Faibles Besoins financiers Exemples de portefeuilles Équilibré Vieilli Pb de renouvellement des activités Bcp de prdt en phase de déclin , et en position concurrentielle non satisfaisante Juvénile Pb financiers flux de liquidité négatifs+ absence de VAL=> autonomie compromise Activités qui contribuent le plus au CA sont en croissance rapide 26/02/2022 16 Matrice AD Little Démarrage Croissance Maturité Déclin Dominante Forte Favorable Défavorable Marginale Position concurrentielle Cycle de vie de l’activité Activité A Activité C Activité B Modèle de cycle de vie : Attention il est nécessaire de prendre en considération le cycle de vie de l’industrie ou d’une technologie et non du produit dans la mise en place d’une analyse stratégique 26/02/2022 17 La méthode ADL MATURITE DU SECTEUR démarrage croissance maturité vieillissement POSITION COMPETITIVE dominante forte favorable défavorable marginale développement naturel réorientation Abandon développement sélectif Axe "inter ne" Axe "externe" 26/02/2022 18 La méthode ADL développement naturel Efforts intenses pour entrer sur le marché Tenir sa position en investissant à un rythme plus rapide que le marché développement naturel Améliorer la position par un effort intensif en R&D et en qualité, et un rythme d'investissement plus rapide que l'évolution du marché développement naturel Effort sélectif pour acquérir une part de marché Tenter d'améliorer la position par l'investissement développement naturel Agir avec prudence et choisir avec précision le montant et la nature des investissements retournement ou abandon Rechercher une amélioration de la position concurrentielle ou procéder à la liquidation développement naturel Tenir la position en défendant la part de marché Investir intensivement pour créer une barrière à l'entrée de nouveaux concurrents (profitable) développement naturel Améliorer la position en tentant de croître plus rapidement que le marché Acheter des parts de marché (profitable) développement naturel Tenter d'améliorer la position en achetant des parts de marché (profitable) développement sélectif Trouver une niche et développer sa protection Investissement minimal retournement ou abandon Rechercher une amélioration de la position concurrentielle ou abandonner développement naturel Tenir la position par un investissement compatible avec l'évolution du segment (profitable) développement naturel Garder la position en se développant au rythme du segment (profitable) développement sélectif Créer une niche et développer des barrières à l'entrée Minimiser l'investissement (profitable?) développement sélectif Trouver une niche et se cramponner avec réinvestissement minimal, ou se retirer progressivement et désinvestir (profit minimal) retournement ou abandon Rechercher une amélioration de la position concurrentielle ou se retirer progressivement développement naturel Tenir la position en évitant les investissements excessifs Occuper les niches, coopérer (profitable) développement sélectif Garder la position en évitant les investissements excessifs et rentabiliser (profitable) développement sélectif Rentabiliser (investir au minimum ou se retirer pas à pas (profitable?) retournement ou abandon Se retirer progressivement ou désinvestir Abandonner Abandon Abandonner rapidement MATURITE DU SECTEUR démarrage croissance maturité vieillissement POSITION COMPETITIVE dominante forte favorable défavorable marginale 26/02/2022 19 La méthode ADL MATURITE DU SECTEUR démarrage croissance maturité vieillissement POSITION COMPETITIVE dominante forte favorable défavorable marginale + besoins financiers - + risque sectoriel - + - Rentabilité Risque concurrentiel + forte rentabilité + fort besoin d'investissement = autofinancement ? forte rentabilité + faible besoin d'investissement = fort excédent de liquidités faible rentabilité + faible besoin d'investissement = autofinancement faible rentabilité + fort besoin d'investissement = fort déficit de liquidités 26/02/2022 20 La méthode Mc Kinsey ATTRAIT DE L'INDUSTRIE élevé moyen faible FORCE COMPETITIVE élevé moyen faible DEVELOPPEMENT DEVELOPPEMENT SELECTIF SELECTIVITE DEVELOPPEMENT SELECTIF SELECTIVITE ABANDON SELECTIF SELECTIVITE ABANDON SELECTIF ABANDON DA S i uploads/Marketing/ s6-seances-restantes-strategie-tiguint.pdf