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1 STRATEGOR PREMIERE PARTIE : STRATEGIE. CHAPITRE 1 : L’ANALYSE CONCURRENTIELLE

1 STRATEGOR PREMIERE PARTIE : STRATEGIE. CHAPITRE 1 : L’ANALYSE CONCURRENTIELLE. L’ANALYSE DU CONTEXTE CONCURRENTIEL. P 15-21. 5 forces de la concurrence selon Porter. • Fournisseurs + clients : pouvoir = f°( [C] relative ; qualité liée ; #ciation des pduits ; coût de transfert ; possibilité d’intégration aval ou amont ; répartition de la VA ; [C] des échanges). • Menace d’entrée de nvx concu +Menace d’arrivée de pduits de substitution. • Rivalités entre firmes du secteur : déterminants = nbre concu, taille relative, croissance activité, diversité des concu (origine géo, techno,…), absence de source de #ciation, importance des coûts fixes, obstacles à la sortie. P 26 : Renouvellement de l’approche (schéma). LES GROUPES STRATÉGIQUES (GS). P 26-29. G.S. = ensemble d’Ets qui ont fait des choix similaires, voire identiques, sur des éléments stratégiques tels le D° de spécialisation, l’image de marque, la politique de px, le mode de distribution, le type de politique cciale, le D° d’intégration verticale, la structure de coûts, l’étendue des services annexes proposés…◊leur analyse = topographie concurrentielle. P 29. Dynamique concu du secteur = f° de nbre et taille relative des GS ; de leur D° d’interdépdce sur le mché ; de la distance stratégique entre les GS. LA VALEUR DU DOMAINE D’ACTIVITÉ. P 31-38. Valeur intrinsèque du DA : donnée par le taux de croissance, le cycle de vie du pduit et le stade de maturité du DA (DA = galement plusieurs pduits, on ne peut en apprécier la maturité que par l’analyse d’un seul). De plus, à chaque stade, la croissance, la structure concu, la rentabilité potentielle, les barrières à l’entrée, l’intensité Kistique influencent la valeur du DA. P 39. Valeur relative du DA : doit permettre de valoriser des cptces existantes et d'utiliser exp cumulée (synergies). CHAPITRE 2 : AVANTAGE COMPÉTITIF ET POSITION CONCURRENTIELLE. L’AVANTAGE COMPÉTITIF. P 41-44. Construction de l’avantage compétitif = f° des caractéristiques du contexte concu et de l’affectation des ressources propres de la firme. Deux dimensions stratégiques : petite pdm avec #ciation, et gde taille avec effet px et éco d’échelle. En les croisant ◊ Typologie des univers concu : 2 • Activités de volume : volume = avantage important de coût, donc de px. Peu de possibilités de #ciation du pduit. • Activités de spécialisation : cpétitivité fondée sur des coûts spécifiques (= recherche de niches stratégiquement défendables sur LT, cf pduits de luxe). • Les impasses concu : peu de barrières à l’entrée, D galement inf à capa de X°, obstacles à la sortie élevés car forte dde en K. Faut chger la donne. • Les activités fragmentées : taille engendre perte de cpétitivité car faut adaptation rapide au mché. Multiples sces de #ciation évolutives, donc pas d’avantage concu durable et décisif. LA CHAÎNE DE VALEUR. P 45-47. Présentation de Porter (l’Avantage concu, 1986). Activités de base (= principales) : logistique interne, X°, logistique externe, ccialisation et vente, services. Activités de support (= de soutien) : infrastructure, GRH, dévt techno, appro. Trois gpes de cptces utilisées le long de la chaîne de valeur : économiques (techno, conception, X°, capa de X°, coûts de X°, mktg, D° de fidélité de la clientèle, qualité de la distribution,…), de gestion (finance, maîtrise des BFR, personnel, organisation, pcessus de pse de décision,…) et psychologiques (assimilation par l’Ets des règles cportementales de son envt). CHAÎNE DE VALEUR ET AVANTAGE COMPÉTITIF. P 48-51. Triple démarche pour construire avantage concu basé sur chaîne de valeur : optimisation des fonctions élémentaires, coordination interfonctionnelle, coordination externe. On peut aussi raisonner sur la base de la filière (Ets = chaîne de valeur dans un système de chaînes de valeur, dont l’analyse débouchera sur les stratégies d’intégration et d’alliances). Enfin, la chaîne de valeur permet d’optimiser le déroulement des pcessus de l’Ets, donc de limiter les tps morts, et disposer d’un avantage cpétitif temporel. LA POSITION CONCURRENTIELLE. P 52-56. La mesure de la position concu. 1°) Déterminer les facteurs clés de succès (position sur le mché, position de l’Ets en matière de coûts, image et implantation cciale, cptces techniques, maîtrise techno, rentabilité…) ; 2°) évaluer leur poids respectif ; 3°) évaluer le D° de maîtrise de l’Ets et ses concu (notation) ; 3°) évaluation globale. Evolution situation concu : soit la pondération des FCS change, ou nvx FCS. P 56-58. Le benchmarking. “Consiste à analyser les perfs de l'Ets sur un FCS donné et à rechercher une base de comparaison qui permettrait à l'Ets d'améliorer considérablement son D° de maîtrise”. Cinq étapes : 1°) Identifier les variables à étalonner ; 2°) Identifier les firmes étalons ; 3°) Collecter les données ; 4°) Déterminer l'écart de performance actuel et définir un niveau de perf à atteindre ; 5°) Définir des objectifs et des plans d'action et mesurer l'avancement. P 59-60. Pour disposer d'un avantage compétitif pérenne, les ressces dont l'Ets dispose doivent être rares, difficiles à imiter et non substituables. Faut aussi savoir et pouvoir s'adapter. 3 CHAPITRE 3 : LES STRATÉGIES DE COUT. L'EFFET D'EXPÉRIENCE. P 62. Théorie de l'effet d'expérience : “ le coût unitaire total d'un pduit décroît d'un % constant chaque fois que la X° cumulée de ce pduit par l'entreprise est multipliée par 2.” P64-65. Causes de l'effet d'expérience. • Les éco d'échelle et l'effet de taille : éco d'échelle car étalement des frais fixes, et diminution du coût des investissements par unité de capacité (qd la capa totale augmente). • L'effet d'apprentissage : amélioration de la pductivité du travail. • L'innovation et la substitution K/W . IMPLICATIONS STRATÉGIQUES DE L'EFFET D'EXPÉRIENCE. P 65-66. Qd effet d'expérience = important pour une act donnée, l'Ets cherche à avoir l'expérience la plus forte possible, donc la X° la plus gde, donc la pdm la plus importante (d'où stratégie de coût = stratégie de volume). P 66-67. Effet d'expérience et croissance du DA. • Faible croissance du DA ◊ pdm évoluent peu, situation figée, X° ne bouge quasiment pas donc tx de baisse des coûts tend vers 0. • Forte croissance du DA ◊ baisse des coûts, création d'un avantage concu si croissance de l'Ets > croissance DA. P 67-69. Effet d'expérience et stratégie de px. • Stratégie de dumping : vente à perte pour vendre plus, donc accroître X°. • Stratégie de domination : Faire baisser les px au même rythme que les coûts. • Stratégie d'ombrelle : Maintien du niveau initial des prix qd les coûts baissent. • Stratégie de rattrapage : Vente à prix inférieurs % leaders pour les rattraper. • Stratégie d'abandon . EFFET D'EXPÉRIENCE ET ANALYSE DES COÛTS. P 70-73. Décomposition du coût complet ◊ Différents coûts agrégés, sur lesquels on peut aussi faire intervenir l'effet d'expérience. La structure de coûts permet aussi de repérer les expériences partagées (expérience acquise pour un pduit se répercute sur d'autres X°). LIMITES DE LA COURBE D'EXPÉRIENCE – DANGERS DE LA STRATÉGIE DE COÛT. La croissance est difficile et il faut des ressces csidérables ; l'expérience peut être copiée ou contournée ; des rigidités peuvent apparaître ; guerre des px = danger ; les pduits de substitution peuvent confisquer l'expérience accumulée ; il existe des activités où la concu ne porte ni sur les px, ni sur les coûts. On peut aussi baisser ses coûts sans accroître les volumes (optimisation des capa de X°, …). Enfin, l'effet d'apprentissage semble ne se faire sentir que sur une T limitée, réduisant la durée pdt laquelle l'effet d'expérience se ferait sentir. 4 CHAPITRE 4 : LES STRATÉGIES DE DIFFÉRENCIATION. LA DIFFÉRENCIATION DANS LA THEORIE ECONOMIQUE. P 78-79. CPP remise en cause par la concu monopolistique (Chamberlin, 1933) posant le pcipe de la différenciation ◊ 3 formes de différenciation possibles : • Différenciation illusoire (= pseudo-#ciation, Lancaster, 1979) : actions des Ets sur la perception des cteurs de leurs pduits respectifs, par ailleurs csidérés comme identiques. • Différenciation spatiale : pduits csidérés comme identiques, mais les cteurs st supposés s'adresser aux Ets en f° de leur localisation. • Différenciation par la qualité : dispersion des préférences et des R des cteurs, et les Ets se spécialisent pour répondre à des besoins spécifiques. ◊ Théorie éco ne porte pas sur les sces de #ciation, ni sur les modalités de création et de maintien de l'avantage concu OFFRES DE REFERENCE ET OFFRES DIFFERENCIÉES. P 79-81. O de référence = “O que la majorité des cteurs, sur un mché donné et à t donné, s'attend implicitement à se voir proposer”, i.e. dans tout DA, il existe une attente implicite du mché qt à la nature et aux caractéristiques d'une O correspondant à un px et attirant une bonne partie des acheteurs. Si on veut fixer un px >, il faut améliorer certaines caract de l'O de référence, et si on propose un pduit à caract <, il faut baisser le px % à l'O de référence. Différenciation dépd bcp de la perception des cteurs. ◊ Différenciation = “X° de toute O comportant, % à l'O de référence, des différences, autres que le px, perceptibles par le mché (ou une partie non uploads/Marketing/ strategor.pdf