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Introduction Le "Target costing" ("coût cible " ou " genka kikaku" au Japon) es

Introduction Le "Target costing" ("coût cible " ou " genka kikaku" au Japon) est né de l'industrie japonaise et ne cesse de se développer, tel que l'affirme T.Tanaka : "Le target costing a été développé au Japon et inventé en 1965." Elle consiste en une détermination du prix de vente en fonction du marché, permettant d'établir le coût de revient des produits industriels. Cette méthode peut être considérée comme l'arme des prix, en ce sens où les industriels japonais ont acquis une maîtrise quasi totale des prix et de l'analyse des coûts, leur permettant ainsi de conquérir, avec succès, les marchés porteurs. De ce fait, la comptabilité analytique est devenue au Japon plutôt un outil de réduction de coûts. Mais cette méthode de gestion des coûts gagne progressivement l'Occident, où les outils du " target costing " sont souvent connus mais pas ou partiellement employés. Cette évolution du comportement des dirigeants d'entreprise peut être analysée comme les résultats de différentes évolutions : L'évolution du marché, liée à une compétition très forte, et aux efforts de productivité et de performance en matière de production. Les sociétés durent orienter leurs efforts sur les phases de conception et de développement du cycle de vie du produit. Nous présenterons dans un premier temps le principe de cette méthode. Et dans un second temps, l'accent sera mis sur la démarche et outils, en mettant en avant la pertinence de cette méthode du "target costing". I- Présentation du target costing 1- Définition D’un point de vue technique, selon Robin Cooper, l’objet de la méthode du coût cible est d’identifier le coût de production d’un produit proposé de telle sorte que, lorsque le produit sera vendu, il fournira la marge de profit désiré. D’un point de vue managérial, selon Yukata Kato, la méthode du coût cible est un système de gestion stratégique des profits intégrant un programme complet de réduction des coûts par les techniques Page 1 d’ingénierie de la valeur (analyse de la valeur appliquée à des produits nouveaux) et la réduction de la diversité en conception et le Kaizen de cout (politique continue de réduction des couts) en production . En somme, le target costing est un ensemble de méthodes et d’outils de gestion destiné à piloter les activités de conception et de planification des nouveaux produits, à fournir une base au pilotage des phases opérationnelles suivantes et à s’assurer que les produits atteignent des cibles de profitabilité données sur l’ensemble de leur cycle de vie. 2- Finalité et principes de la méthode a) Finalité Du fait du raccourcissement de la phase de maturité des produits, leur profitabilité se joue de plus en plus lors des phases de planification et de conception (choix techniques) même si les coûts engagés ne deviendront effectifs que lors de la production. La pratique du coût cible vise à optimiser les performances du produit sur l’ensemble de son cycle de vie dès la conception sachant Page 2 que les coûts engagés pour cette conception ont un impact plus important sur les résultats futurs que sur les résultats présents. b) Principe La profitabilité de l'entreprise se situe dès la phase de conception du produit. - Phase de conception 80 % des coûts du cycle de vie d'un produit sont déterminés au niveau de la phase de conception et se poursuivront tant que le produit est sur le marché. En effet, le coût de production d'un produit ne s'arrête pas au moment où il est vendu. Tant qu'il est sur le marché il génère des frais de surveillance, reconditionnement, etc. - Amélioration en production La robotisation, les méthodes de flux tendus, les gains de productivité, l'externalisation de certaines phases, font que les gains de productivité sont grands. Il faut donc chercher en amont les améliorations possibles. - Perception du marché Le marché a modifié le management car il a intégré toutes les activités: qualité totale, veille technologique, personnalisation des produits, critères de perception du client, etc. Ces éléments vont constituer la décision de produire et l'organisation de l'entreprise. De ce fait, le prix est devenu exogène, et le coût en interface entre ce prix et le bénéfice attendu par l'actionnaire. Coût cible = prix de vente exogène – profit cible Dans la phase de budgétisation le coût prévu est généralement supérieur au coût cible. Le Target costing va chercher à réduire l'écart entre le coût prévu et le coût cible en ramenant la valeur produite à la valeur perçue par le client. Page 3 II- Outils et techniques utilisés * Outils 1- Prix de vente exogène Le prix est une donnée exogène car c'est la concurrence du marché qui le fixe. 2- Profit cible A partir du taux de rentabilité attendue par les actionnaires, la marge bénéficiaire du produit est fonction du cycle de vie du produit. Le profit cible doit à court terme satisfaire le taux interne de rentabilité et entretenir à long terme le produit par la méthode du Kaïzen costing. 3- Coût cible Le coût cible est la différence entre le prix et la profitabilité. Le coût cible doit être déterminé en fonction d'une analyse de la valeur en composants. Ceci peut se faire selon une décomposition : • Organique, qui décompose le produit en éléments physiques. Cette analyse de la valeur permet de réduire au minimum le coût en fonction de l’utilité. Mais avec les innovations elle est moins pertinente que la fonctionnelle ; • Fonctionnelle, elle analyse le produit à partir de la demande des clients. De ce fait le produit tend vers le souhait des clients. Ainsi le coût cible rend asymptotique la valeur créée et la valeur attendue. 4- Coût estimé Page 4 Le target costing nécessite la détermination, par l’entreprise, du coût auquel elle serait capable de produire le nouveau produit : le coût estimé. Son but est de réduire le coût de revient au niveau de la valeur perçue par le client. Si un composant à beaucoup de valeur comme par exemple une coque on pourra alors en élever son coût et la faire relooker. La réduction du coût est généralement à envisager en plusieurs étapes : 1. pour la première phase de 80 % des coûts engagés on peut envisager un coût standard cible plus faible que celui du budget estimé ; 2. pour la seconde phase, on va contrôler, rapprocher les coûts réels, le plus possible des coûts cibles. Cette maintenance du coût est nécessaire pour que les conditions réelles de fabrication et de distribution ne gaspillent pas les gains de productivité sur réduction de coûts. Pour d'autres la réduction d'écart entre le coût estimé et le coût cible peut se faire en plusieurs temps, une réduction des coûts au moment : 1. de la conception qui permet de définir un coût plafond. Ce plafond bien plus faible que le coût estimé reste quand même supérieur au coût cible. 2. de la production par la mise en œuvre des gains d'apprentissage ou d'amélioration prévue par la production. Il faut alors que le coût plafond tende vers le coût cible. 5- Architecture de la demande Page 5 L’architecture de base du target costing se présente donc comme suit : − = Ingénierie de + réduction continue la valeur des coûts La description peut être affinée en tenant compte du fait que le comblement de l’écart entre le coût-plafond et le coût estimé se réalise en deux phases : dans un premier temps, par l’optimisation de la conception du produit, notamment grâce à l’ingénierie de la valeur, et dans un deuxième temps par les gains continus de performance en production (Kaizen). On introduit alors dans les schémas une distinction entre le "coût-plafond", objectif imposé par le marché, et le "coût-cible", objectif intermédiaire assigné aux concepteurs- développeurs et intégrant des objectifs Kaizen de progrès en production qui permettent aux concepteurs de ne faire qu’une partie du chemin vers le coût-plafond. − = = Page 6 Prix cible Profit cible Coût plafond = Coût-cible Coût estimé Prix Profit Coût Réduction continue des coûts Ingénierie de la Valeur *Techniques utilisées 1) Estimation du prix de vente cible Cette technique consiste à définir la courbe d’évolution du prix de vente sur le cycle de vie du produit. 2) Planification des profits Pour déduire le coût cible ou coût plafond des prix de vente fixés par les études de marché, il faut disposer du profit-cible pour le nouveau produit. Ce niveau-cible de profit parle logiquement de la planification stratégique de l’entreprise. Les entreprises peuvent parfois s’appuyer sur des systèmes informatisés de planification de portefeuille de produits pour décomposer la cible globale de profit sur les différents produits. Comme pour le prix de vente, le profit-cible n’est pas un niveau unique à une date donnée, mais bien, en dynamique, la courbe de profitabilité recherchée au long du cycle de vie du produit. 3) Le déploiement des cibles Page 7 Coût- Phase de production Phase de conception/ développement Coût Le coût cible global du produit fini assemblé est trop agrégé pour pouvoir guider efficacement les décisions de conception et de uploads/Marketing/ target-costing.pdf