Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

MARKETING 2020 - 2021 : ALBERT DERASSE Cours 3 : 1 octobre 2020 SUITE : LE TRIO

MARKETING 2020 - 2021 : ALBERT DERASSE Cours 3 : 1 octobre 2020 SUITE : LE TRIO SCP AU COEUR DE LA STRATEGIE • Dresser sa carte perceptuelle = Isoler les attributs majeurs dans la catégorie (importants et discriminants) => Exercice : • Re-positionnement : Dicté par un changement dit PESTEL (Political - Economic - Social - Technological - Environnment - Legal analysis) => Exemple : - Cointreau : avant c’était un digestif, maintenant on l’utilise comme un Apéro (ce changement est du à la contrainte social) - Lacoste : avant produit de luxe, classique maintenant associé à Roméo Elvis ( ce changement est due à la pression sociale, besoin de rajeunir son image) • Les positionnements les plus souvent appliqués - Sur la caractéristique du produit - Sur le prix - Sur le type d’utilisateur - La classe du produit - Les critères psycho dynamiques - La concurrence $1 ORIENTATIONS ET STRATÉGIES AU NIVEAU DE L’ENTREPRISE • La croissance intensive - La pénétration du marché - L’extension de marché (selon la géographie ou le secteur) - Le développement des produits • La croissance par diversiﬁcation - La diversiﬁcation concentrique - La diversiﬁcation horizontale • La croissance par intégration (diversiﬁcation liée) - L’intégration en amont - L’intégration en aval - L’intégration horizontale • La consolidation (défendre ses acquis/sa position) — Stratégie de croissance intensive, la Matrice d’Ansoﬀ — • La matrice d’Ansoﬀ = allier la relation produit et marché • Dans quel type de relation au marché se situe-t-on? 1. Pénétration de Marché • La 1er option consiste à accroitre la diﬀusion de l’oﬀre existante sur le marché actuel. L’orientation stratégique la plus évidente - Le périmètre d’activité reste le même - La société tente d’accroître sa pénétration de marché —> dispo - La société tente d’accroître sa part de marché —> servi $2 On compose avec les produits/services qu’on connait Nouveaux dans des marchés existants Les plus risquées mais les plus intéressants Connu A d r e s s e r d e s nouveaux produits à de nouveaux marchés >< => Assurance (servi) >< Assistance (dispo) —> Pas du tout la même chose!!! • Quelques pistes : - Agir tôt —> dans le cycle accomplie 18+ (ex : ING) - Vendre par lot (Actimel) - Incitations (X et Up-Selling) —> monté en gamme (ex : Scarlett) - Fidélisation et Cross-Selling —> vente croisée (ex : acheté une BMW et vous ressortez avec des barres de toit, boule de remorque) 2. Extension de marché • Que ça soit d’un point de vu géographique que d’un point de vue typologie du client. => Ex : Une marque de perceuse qui vent des perceuses pour le bricoleur du dimanche et puis sortir une gamme pour les professionnels 3. Développement de produit(s) Ex : BIC : a sortie a un moment donné une planche à voile, à 1e vu cela parait illlogique pourtant il y a bien à point commun avec tout ses autres produits : le Plastique! —> autre pont commun (hor planche à voile) : ils sont tous jetables! • Approche risquée et coûteuse - Nouvelles capacités stratégiques sont souvent nécessaires (ex : les banques) - Risque d’échec dans la gestion du projet - Délai surcoûts => Technology Push = laboratoire se fait plaisir (ex : Concorde) => Market Pull = besoin demandé pour le marché • Taux d’échec - High-tech : 70% à 95% - Industrie : 20% à 25% - Services : 30% => Dans la grande consommation, 22% des nouvelles références sont retirées du marché dans l’année qui suit leur lancement, 75% dans les 2 ans 4. Diversiﬁcation conglomérale/liée 2 nouveaux produits qu’on va proposer sur 2 nouveaux marché $3 Racheter un Racheter un Adopter l’activité d’un distributeur STRATÉGIES PAR DOMAINE D’ACTIVITÉ — DAS (Domaine d’Activité Stratégique) — • = sous partie de l’organisation à laquelle est possible d’allouer ou de retirer des ressources de manière indépendante et qui correspond à une combinaison spéciﬁque de facteurs clés de succès (diviser l’organisation en segment) • La segmentation stratégique : de sa propre organisation/subdiviser l’organisation en DAS (ne pas confondre avec segment de marché!) • Quelles ressources allouer aux DAS? 1. Choisir des DAS grâce à la matrice Mc Kinsey (Mc Kinsey était un grand groupe de consultance) •Attrait du marché -Taille -Croissance -Rentabilité -Barrières à l’entrée -I n t e n s i t é d e l a concurrences… •Position concurrentielle -P a r t d e m a r c h é e t tendances -Contribution à l’activité de l’entreprise -Positionnement relatif (qualité des produits, d é v e l o p p e m e n t technologique) -Fidélité des clients => On détermine/on fait un choix $4 A.Plus enviable D.Moins enviable : faible/basse sur un marché qui n’y est pas => Permet de faire des ajustements 2. La Matrice BCG •Un autre outil de gestion des DAS •Systématise et colle une étiquette •Visuellement simple : besoin et potentiel •Fait pour anticiper •Rappelle les intérêts globaux => la société décide comment elle organise ses activités 3. L’horloge stratégique (matière) •Comment mon prix et ma valeur sont perçue $5 + + + - - + - - Tapez pour saisir le texteactivité est en décroissance part de marché faible Utile!!!!! Tapez pour saisir le textevaleur faible et prix élevé Les stratégies propres aux DAS : les 3 stratégies génériques de Porter - Trajectoire 2 : Stratégie basée sur la réduction des prix/coûts (ex: Colruyt : perception moyen mais meilleurs prix) - Trajectoire 1-4-5 : Stratégie diﬀérenciation —> Epuration (ex : Dacia, Scarlet, Sosh) —> Sophistication (ex : Nespresso) - Trajectoire 3 : Stratégie hybride —> lorsqu’on peut produire et écouler des volumes très supérieurs à ceux de la concurrence, les marges peuvent rester élevées grâce à l'eﬀet d’expérience —> lorsqu’on cherche à pénétrer sur un marché où les concurrents sont déjà établis OUVERTURE VERT L’INNOVATION, LA STRATÉGIE OCÉAN BLEU • Stratégie d’entreprise exposé par Chan Kim et Renée Mauborgne • Principe : aller vers des eaux plus clairs, où y a moins de concurrents - Jaune = s’inscrit dans des espaces stratégique existants - Bleu = s’inscrit dans des espaces stratégique nouveaux — Le concept — • Repose sur le « canevas stratégique » : trouvé à partir de courbes de valeurs • Partir d’un « Constat » pour « Innover » $6 Nouvelles sociétés dans un nouvel espace —> vont peser le plus lourd à moyen terme - Exemple : Cirques => Via la diﬀérenciation discriminante : redessiner une nouvelle courbe de valeur qui va être le cirque de demain — La matrice des 4 actions — • Quels critères acceptés sans réﬂexion doivent être exclus? • Quels critères doivent être atténués par rapport au niveau jugé normal? • Quels critères doivent être renforcés? • Quels critères négligés doivent être créés? => Exclure - Atténuer - Renforcer - Créer 1. Exemple : Yellow tail (vin australien) • L e s courbes d valeurs $7 => Pour redessiner la courbe, que peut-on faire comme vin? — 3 caractéristiques d’une bonne stratégie— • Focalisation : voir les points • Divergence : pas de copy/paste d'une valeur existante • Slogan percutant : ex : Dyson « l’aspirateur quine perd pas d’aspiration » — 6 pistes pour redessiner les frontières entre les marchés — => La création : étape la plus diﬃcile 1. Explorer les solutions alternatives présentes sur le marché • Réﬂexion transversale « qu'est ce qui se fait ailleurs? », « quelles sont les alternatives? » • Il ne faut plus parler en terme de produit mais de besoin => on peut rencontrer le besoin d’une manière diﬀérente => ex : Netjets : du ﬂight sharing (acheter des heures de vol) 2. Explorer les diﬀérents groupes stratégiques du secteur • Quels sont les groupes stratégiques du secteur d’activité? • Comprendre les facteurs qui font que les gens changent de groupe en sens ascendant ou descendant • Ex : Curves - On remarque avec les courbes de valeurs une vrai alternance entre faire du sport à la maison ou dans un club —> faire du sport au club sortir de chez elle et ne pas culpabiliser de ne pas s’occuper de la maison >< faire du sport à la maison car le regard dérange surtout quand c’est un club mixte - Curves a jouer sur cette diﬀérenciation discriminante $8 3. Explorer la chaîne des acheteurs utilisateurs • Comment pourriez vous libérer un potentiel inexploité si vous changiez de groupe cible? • Ex : Bic pour s’injecter de l’insuline - Le produit est plus tourné vers le patient : plus facile d’utilisation, un design passe-partout 4. Explorer les produits et services complémentaires • Déﬁnir la solution d'ensemble que recherche le client : c’est à dire penser le produit dans sa ﬁnalité • Ex : La bouilloire Phillips avec un ﬁltre anti-calcaire intégrer 5. Explorer le contenu fonctionnel et émotionnel du secteur • Exemples $9 - Salon japonais avec une expérience complète de relaxation - La ﬁat 500, qui joue uploads/Marketing/cours-3-marketing-derasse.pdf