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Segmentation stratégique Diagnostic stratégique Préparé par : Moubarak EL HIJAZ

Segmentation stratégique Diagnostic stratégique Préparé par : Moubarak EL HIJAZI Filière : TSGE Marketing stratégique 1) La segmentation stratégique 2 stratégiques adaptées à chaque DAS Définition La segmentation stratégique consiste à procéder à un « découpage » de l’entreprise en unités homogènes. Ces unités sont appelées « Domaines d’Activité Stratégiques » 1) La segmentation stratégique 3 stratégiques adaptées à chaque DAS Un domaine d’activité stratégique : Un DAS est une sous-partie d'une organisation dédiée à un marché spécifique, confrontée à des conditions concurrentielles spécifiques, et qui doit déployer une stratégie concurrentielle particulière. Est un sous-ensemble d'activités d'une entreprise qui ont des facteurs clés de succès semblables et qui partagent des ressources et des savoir-faire. Un facteur clé de succès dans un secteur d’activité est ce qu'il faut savoir faire pour réussir sur un marché. 1) La segmentation stratégique Concerne : A pour principe : Permet : L’entreprise dans son ensemble Segmentation stratégique Segmentation marketing Diviser les activités de l’entreprise en sous-ensembles homogènes D’affiner le diagnostic d’entamer des propositions pour chaque activité et pour la gestion du portefeuille d’activités de l’entreprise Le(s) marché(s) où opère l’entreprise Diviser les clients en groupes ayant des besoins ou des comportements similaires D’adapter la gamme, de délimiter les cibles, de définir le marketing-mix 4 1) La segmentation stratégique Les critères de segmentation stratégique : Segmentation par grandes familles de produits Produits laitiers frais Eaux embouteillées Nutrition infantile Nutrition médicale Segmentation par clients Services particuliers Services entreprises Services officiels Segmentation par métiers Routes BTP 5 Immobilier Energie-Transport Télécoms Médias 1) La segmentation stratégique 6 stratégiques adaptées à chaque DAS Pourquoi la segmentation stratégique ? la segmentation stratégique facilite le diagnostic et le prise de décision stratégique 8 2) Diagnostic stratégique Les outils du diagnostic stratégique : - Analyse SWOT - Analyse PESTEL - Les forces concurrentielles de M. PORTER - La chaine de valeur - La matrices du Boston Consulting Group ( BCG) Le diagnostic marketing, c'est analyser la position de l'entreprise et de ses produits sur les différents marché où elle opère ainsi que l'adéquation de son marketing à ces mêmes marchés. 8 Forces Strenghts Menaces Threats Faiblesses Weaknesses Opportunités Opportunities le modèle SWOT Effet positif Effet négatif Interne Externe Modèle SWOT Modèle PESTEL 9 Ce modèle permet d’analyser les facteurs du macro environnement en terme d’opportunités et de menaces Modèle PESTEL Facteurs Economiques Facteurs Sociologiques Facteurs Politiques P Facteurs Environnementaux Facteurs Légaux Facteurs Technologiques E S T E L 10 Modèle PESTEL 11 Modèles de Porter M. Porter chercher à répondre aux questions suivantes • Comment acquérir un avantage concurrentiel durable ? • Comment les interconnexions permettent-elles de renforcer un avantage concurrentiel ? Avantage concurrentiel La capacité d’une entreprise à être, durablement , plus performant que ses concurrents Avantage parles coûts Avantage parla différenciation Analyse concurrentielle : l’ensemble d’étude et de diagnostic des activités d’une entreprise (produit, métier portefeuille d’activité) par rapport à l’environnement marchand (clients, concurrents, fournisseurs). Avantage concurrentiel Analyse concurrentielle Position concurrentielle L’analyse concurrentielle de Porter 1. Une analyse de l’extene : « Les forces concurrentielles » Cette analyse synthétise les facteurs influant sur la performance d'une entreprise par cinq forces Le poids de ces cinq forces permet de déterminer la capacité des firmes à dégager des avantages concurrentiels Pouvoir de négociation Pouvoir de négociation Menace Menace Modèle des 5 forces concurrentielles de Porter Nouveaux Entrants Potentiels Substituts Fournisseurs Clients 17 Pouvoirs publics Concurrents immédiats Le modèle des 5 forces concurrentielles de Porter permet d’effectuer un diagnostic de l’environnement concurrentiel de l’entreprise (diagnostic externe) en précisant les fondements de la concurrence au sein d’un secteur d’activité. L’attrait potentiel du secteur est fonction du jeu des forces exercées par cinq grands types d’acteurs économiques : les concurrents directs, les fournisseurs, les clients, les nouveaux entrants et les substituts. -La rivalité entre les concurrents directs : dépend de plusieurs facteurs : le taux de croissance de l’activité( par exemple sur un secteur en déclin, la conquête de parts de marché va se faire au détriment des concurrents directs) , la structure concurrentielle ( par exemple lorsque les concurrents sont nombreux et de taille comparable , on assiste généralement à une vive concurrence ) , la différenciation des produits ( par exemple plus les concurrents proposent des produits et services similaires, plus la concurrence est forte), les barrières à la sortie ( par exemple la présence d’actifs irrécupérables peut provoquer une crise de surcapacité au sein d’un secteur ) - Le pouvoir de négociation des clients : le pouvoir des clients (qui ne sont pas nécessairement des consommateurs) sera d’autant plus fort que ceux-ci sont concentrés et achètent en grande quantité et que les produits sont peu différenciés. - Le pouvoir de négociation des fournisseurs : les fournisseurs vont, de leur coté, chercher à augmenter leur concentration, la différenciation de leurs produits ( et donc à augmenter le cout de transfert d’un fournisseur à un autre pour le client ) de façon à élever leur pouvoir de négociation. - La menace de nouveaux entrants : la menace de nouveaux entrants dans le secteur dépend essentiellement de l’existence de barrières à l’entrée, c'est-à-dire d’obstacles qui vont rendre difficile l’établissement de nouveaux concurrents (barrières financières techniques et commerciales ). - La menace des substituts : les produits de substitution ne font pas partie du marché mais représentent une alternative potentielle à l’offre existante. 19 « Mode d’emploi » du modèle des 5+1 forces  Analyser l’influence de chacune des forces  Évaluer l’influence de chaque force sur une échelle de 1 à 5  Construire l’étoile sectorielle  En déduire les FCS de l’industrie 21 4) L’analyse de l’Industrie Substituts Nouveaux Entrants Potentiels Fournisseurs Clients Concurrents Immédiats 2 1 3 5 4 Pouvoirs publics Critiques du modèle des cinq forces Il se focalise plus sur les menaces que sur les opportunités Il sous-entend que la stratégie consiste e s s e n t i e l l e m e n t à s ' a d a p t e r a u x conditions de l'environnement, ce qui exclut les approches fondées sur les ressources et compétences 2. Une analyse de l’interne « La chaîne de valeur » Identifier et comprendre comment les différentes activités de l'entreprise contribuent à l'obtentiond'un avantage concurrentiel Analyser les coûts associés à chacunedes activités Modèle de la chaine de valeur de Michael Porter C’est un modèle crée par Michael Porter. Il est destiné à identifier les activités spécifiques grâce auxquelles une entreprise crée de la valeur aux yeux des clients et permet ainsi d’optimiser ces activités dans le but d’accroître l’avantage concurrentiel de l’entreprise. Selon Porter, les activités créatrices de valeur se répartissent en deux catégories : les activités principales et les activités de soutien. Activités principales La logistique interne : activités logistiques (amont) de réception, de stockage et de manutention interne La production : transformation des matières et sous-ensembles en produits finis La logistique externe : activités de livraison des biens et services au client La commercialisation (marketing) et la vente : moyens et méthodes utilisées pour faire connaitre l'offre de l'entreprise, la faire apprécier et déclencher l'achat Les services : activités associées à l'offre principale (formation, maintenance...) Activités de soutien Les approvisionnements : activités liées aux achats de matière, de marchandises, de fournitures diverses, mais également de moyens de productions Le développement technologique : concerne aussi bien les systèmes d'information que la R&D, la gestion des connaissances... La gestion des ressources humaines : ensemble des activités de recrutement, rémunération, motivation, formation, gestion de carrière... L'infrastructure de la firme : direction générale et autres fonctions communément appelées "support", telles la comptabilité, le juridique... La marge exprimée correspond à la valeur créée et capturée - les coûts associés. Utilisation Cet outil permet de mettre à plat la chaîne d'activités de l'entreprise. Il met en relief celles qui sont créatrices de valeur et celles qui, au contraire, n'apportent rien, voire induisent des coûts. Les applications en stratégie sont nombreuses : Identification des compétences fondamentales , choix des activités à externaliser , choix des axes de diversification , de développement, détermination des facteurs clés de succès (particulièrement dans le cas d'un diagnostic où les informations concernant les marchés de l'entreprise étudiée ne sont pas connues)... La matrice BCG ( Boston Consulting Group) : C’est un outil d'analyse stratégique qui permet de justifier des choix d'allocation de ressources entre les différentes activités d'une entreprise diversifiée, présente sur plusieurs domaines d’activités stratégiques. La matrice BCG permet de positionner chacun des DAS de l'entreprise sur son marché à travers deux axes : • Axe Part de marché relative : On positionne le DAS sur cet axe selon sa part de marché relative . Pour calculer la part de marché relative du DAS de l’entreprise, on divise la part de marché absolue du DAS par celle du concurrent le plus important sur le marché . Si la PDMR > 1 : On dit que la position de l’entreprise est forte Si la PDMR< 1 : On dit que la position de l’entreprise est faible • Axe uploads/Marketing/cours-marketing-strategique 4 .pdf