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introduction La gestion de la relation client, connue sous l’acronyme de CRM (C

introduction La gestion de la relation client, connue sous l’acronyme de CRM (Custo- mer Relationship Management) La gestion de la relation client est la capacité à identifier, à acquérir et à fidéliser les meilleurs clients dans l’optique d’augmenter le chiffre d’affaires et les bénéfices. gestion de la relation client est devenu le fédérateur de nombreux fournisseurs de solutions informatiques. Des logiciels d’auto- matisation de la force de vente aux outils de data mining, de centres d’appels ou de géomarketing, Les résultats constatés sur les entreprises les plus avancées ouvrent des perspectives intéressantes sur de multiples leviers : • Réduction des coûts (la concentration des activités de traitement des commande) • Part de marché : le développement d’un site de e-Commerce utilisant la GRC • Créativité Le CRM est un enjeu stratégique pour les dirigeants car il concerne la croissance du ca, qu’à la réduction des coûts ou à l’augmentation de la productivité. Partie 1 : définition et périmètre de CRM CH 1. La relation client : développement et enjeux À force de se consacrer à l’amélioration de leurs produits et de leur fonctionnement interne, les entreprises avaient fini par perdre de vue la composante primordiale de leur fonds de commerce : leurs clients Les entreprises se tournent aujourd’hui avec passion et ferveur vers leurs clients. Histoire tourmentée de la relation client D’une orientation produit à une orientation client  L’ère préindustrielle : relation de proximité (fonds de commerce)  Les fifties 1950 et sixties 1960 (produit de masse) m : reconstruction et push marketing (les entreprises se sont essentiellement concentrées sur la création de nouveaux produits et l’élargissement de l’offre)  Les seventies : segmentation de marchés et mass markets furent les années de la rationalisation. L’optimisation de la production visait à baisser les coûts de fabrication, Les entreprises ont commencé à segmenter leurs clientèles et ont élargi leurs gammes de produits.  Les eighties : « consommacteur » et one to many Les entreprises se sont lancées dans la mesure de la qualité des produits et dans le développement des services aux clients.  Les nineties: l’orientation client et le one to some passage d’une orienta- tion produit à une orientation client.  Début 2000 : l’inversion des relations client-fournisseur et le one to one(une offre spécifique pour chaque client)  L’explosion de la bulle Internet : l’heure des bilans et de la raison les entreprises marquent une pause dans leurs investissements technologiques et notamment dans le CRM. Banalisation à tous les étages La focalisation sur le produit s’est traduite par un éloignement progressif entre l’entreprise et le client. Aujourd’hui, le fossé qui s’est construit se révèle problématique pour faire face à trois tendances de fond : ralentissement de la croissance, banalisation des produits et exigences toujours plus fortes des consommateurs. Ralentissement de la croissance Le simple fait de proposer des produits et d’en améliorer la qualité suffisait à garantir une forte croissance des ventes. La banalisation de l’offre Ces optimisations (automatisation) des processus furent probablement bénéfiques sur la productivité. Elles eurent, en revanche, des effets déplorables sur l’offre en contribuant à gommer les différences entre les produits. Exigence accrue des clients La production de masse et le rôle grandissant des distributeurs ont progressivement confiné cette relation directe et la qualité de la à des secteurs à très forte valeur ajoutée, comme le luxe ou la gestion de fortunes. Cette offre accompagne d’une baisse de fidélité des Cls, les clients change plus en plus des produits, donc le marketing Orienté le produit vers une stratégie de différenciation. La course à la différenciation Se matérialise pour le client par des produits plus personnalisés et un service sans cesse amélioré. Faciliter la vie du client : par la multiplication des moyens d’accès Raccourcir le temps : Le temps devient ainsi progressivement un facteur essentiel dans les choix des consommateurs Multiplier les tentations : processus marketing pour démultiplier les propositions en des multitudes de variations (prix, offres, etc.)  Proposer du sur-mesure : Les fabricants peuvent plus facilement démultiplier leur offre  Affiner la personnalisation : la démultiplication de segments de clients toujours plus fins facilite la compréhension des attentes et des comportements individuels.  Trop de complexité : les hommes de mkg ont développé les offres pour satisfaire des clients Mais la satisfaction du client a un prix, et la part des coûts du service aux clients représente un montant de plus en plus significatif des dépenses de commercialisation. Le virage d’une culture produit vers une culture client s’est opéré dans un contexte de développement technologique et culturel  Un client de plus en plus acteur : mais cette complexité il s’implique davantage dans le processus d’achat. La rationalité du client L’analyse des bases de données et les études de fidélisation montrent que 20 à 30 % des clients développent ce comportement opportuniste. Le développement du self-service Le client souhaite avoir des renseignements non seulement sur le prix et les produits, mais aussi sur les disponibilités des produits et sur les informations consommateur. Les e/se disposent un numéro vert pour faire part de leurs remarques, transmettre leurs questions ou leurs commandes pour aboutir le temps. • La perte de contrôle du client Pour rendre le marché accessible aux consommateurs, les entreprises augmentent leurs communications 4 Dans ce contexte totalement inversé, les entreprises devront inventer de nouveaux leviers pour capter l’attention du client. La baisse de la rentabilité La spirale du « toujours plus pour le client » a des conséquences qui agis- sent négativement sur la rentabilité  La complexité des produits  L’allongement du cycle de vente  La complexité des opérations les clients demandent toujours plus de personnalisation. Celle-ci rend plus complexe le cycle de vente et de production, Le processus devient plus long et plus coûteux.  Le renchérissement du service client développer la boucle vertueuse de la satisfaction- fidélité, les entreprises ont donc été contraintes de mettre en place des centres de services pour les clients (centres d’appels, serveurs vocaux, sites Internet). les besoins de service après-vente et des clients exigeants, tous ces éléments contri- buent à complexifier la nature de la relation. les systèmes d’information comme un moyen de maîtriser cette complexité. systèmes de gestion de la relation client, c’est risquer de perdre la maîtrise des coûts liés à la géné- ralisation du sur-mesure de masse. De nouveaux défis à relever Un état des lieux préoccupant Créer une base de données et des moyens d’accès à cette base, puis d’y appliquer des analyses de données pour réussir la gestion de la relation client La fidélisation est aujourd’hui essentielle dans les stratégies marketing : le coût de la fidélisation est cinq fois inférieur au coût d’acquisition. Les avantages de la gestion de données La transformation des données en information joue un rôle crucial dans l’élaboration de stratégies marketing et la mise œuvre du marketing opérationnel. Les ventes et le marketing brassent et partagent de plus en plus d’informations. Une personnalisation plus forte Une meilleure connaissance des données permet de créer et de vendre ce que le consommateur veut acheter. Cette tendance à la personnalisation est connue comme la stratégie marketing du one to one (d’un produit adapté à chaque consommateur). Le marketing one to one correspond à une évolution du marketing vers plus de personnalisation et plus d’interactivité. Plus de productivité Obtient par une meilleure gestion des interfaces entre les services de l’entreprise (automatisation de fonction des Mkg) et par une approche plus innovante d’anticipation des besoins (fidéliser la communication entre les déférents systèmes de l’information). L’alliance de la précision et de la rapidité Le défi de la gestion de la relation client est d’allier rapidité et précision dans la conception. La précision La précision se décline sur quatre axes : précision sur la cible, sur l’offre, sur le timing et sur le mode de diffusion. Les stratégies de rétention et de fidélisation client mobilisent des ressources financières importantes La rapidité. La rapidité se décline selon trois axes : Rapidité d’action (le temps est un facteur primordial en marketing opérationnel et en service client, car les besoins et les attentes d’un client peuvent changer de manière très rapide, les affaires nécessitent de réagir de plus en plus rapidement, Pour supporter cette rapidité, les entreprises doivent se doter d’outils pour mieux définir, exécuter et mesurer les campagnes (courriers, appels sortants, e-mails ou SMS) de transmission() et d’évaluation(les outils de reporting et d’analyse mesurent la réaction des clients et l’efficacité économique des actions) L’automatisation du cycle de vente Laisser la vente avec des processus sous-optimisés. Un rendez-vous... et constater que nous avons été oubliés. Un meilleur suivi il faudra apprendre à savoir quelle est la partie utile. Une coordination de la tactique et du stratégique Le marketing automatisé, utilise les résultats d’une campagne précédente pour affiner la cible suivante ou améliorer les produits ou l’offre. Il y a constitution d’une mémoire des actions et des réactions, ; il y a également une meilleure coordination de la tactique et du stratégique Les éléments tactiques comme les événements, les propositions s’insèrent uploads/Marketing/crm 1 .pdf