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Historique Stratégique Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frédé

Historique Stratégique Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frédéric Fréry © 2003, 2005, Pearson Education France 1 Les stratégies concurrentielles Notes pédagogiques des illustrations des précédentes éditions La stratégie hybride de IKEA Il n’est pas facile de mener une stratégie hybride simplement en imitant la sophistication des concurrents mais à un niveau de prix inférieur. En effet, la différenciation risque alors d’être dévalorisée par les clients et l’entreprise sera perçue comme un imitateur à bas prix. L’exemple de IKEA illustre une stratégie hybride réussie, fondée sur des coûts réduits et une approche différente du marché, qui n’a pas eu comme point de départ une sophistication. De fait, il apparaît qu’à l’origine IKEA a suivi une stratégie d’épuration (élimination de la plupart des coûts tels que montage, vente et livraison, mais baisse limitée des prix), puis est monté en gamme au fur et à mesure de son succès. D’autres exemples de cette trajectoire peuvent être proposés : • Les hypermarchés, après avoir commencé par une stratégie d’épuration par rapport au commerce traditionnel, ont très fortement amélioré leur offre, ce qui les positionne dans une stratégie hybride. • Certains sites de vente sur Internet (voyages, musique, produits informatiques, etc.) offrent plus de valeur pour les clients à un prix inférieur à celui pratiqué par la distribution classique, ce qui correspond bien à des stratégies hybrides. De fait, on retrouve l’idée que la stratégie hybride correspond à la notion de progrès : elle caractérise des approches nouvelles, des innovations de rupture et des modèles économiques inédits qui précipitent l’évolution d’une industrie. Cependant, ce positionnement finit toujours par être rattrapé par l’offre de référence (dont il précipite l’évolution). La troisième question concerne les conseils que l’on pourrait donner à une entreprise souhaitant adopter une stratégie hybride. Le premier conseil – c’est la définition de cette stratégie – est de concevoir une nouvelle approche permettant de simultanément réduire les prix et de créer plus de valeur pour les clients. Le deuxième – au moins en théorie – est de mener un audit des ressources et compétences grâce aux méthodes présentées dans le chapitre 4, de manière à identifier quels peuvent être les fondements d’une différenciation robuste et à l’inverse quelles activités peuvent faire l’objet d’économies. On peut ainsi espérer construire une différenciation tout en obtenant une position de coûts plus favorable que celle des concurrents. NXT écoute les leçons de Dolby En utilisant les sections 7.5.2 et 7.5.3, le tableau de la page suivante résume la manière dont NXT et Dolby ont cherché à maintenir leur avantage concurrentiel. Il est clair que NXT tente de suivre l’exemple de Dolby, qui a réussi à verrouiller son marché. On peut cependant se demander si cette ambition est réaliste. En effet, plusieurs menaces sont identifiables : Historique Stratégique Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frédéric Fréry © 2003, 2005, Pearson Education France 1 Les stratégies concurrentielles Illustrations des précédentes éditions La stratégie hybride de IKEA Combiner prix bas et création de valeur peut être une stratégie gagnante, à condition de se montrer innovant. Depuis sa fondation en Suède en 1953, IKEA avait construit un réseau global de magasins présent dans 28 pays. Pour autant, son concept de distribution était resté le même : « offrir une large gamme de produits d’ameublement fonctionnels et au design soigné, à un prix si bas que la majorité des gens peuvent les acheter ». Le succès d’IKEA reposait sur la simplicité des produits, des meubles en kit au design scandinave que les clients transportaient et assemblaient eux-mêmes. Les énormes magasins situés à la périphérie des grandes agglomérations, entourés de vastes parkings, intégraient des services tels que cafés, restaurants, accès pour handicapés et même garderies pour enfants. Les clients réclamaient des meubles de style et de qualité, au prix raisonnable et aisément disponibles. IKEA avait répondu à leur attente en les incitant à participer eux-mêmes à la création de valeur en prenant en charge certaines des tâches traditionnellement dévolues au fabricant ou au distributeur, comme l’assemblage et la livraison des produits. De même, l’information sur les produits était diffusée au moyen d’un catalogue soigné, comprenant plus de deux cent pages. Des mètres rubans, des crayons et du papier étaient fournis aux clients dans les magasins, ce qui permettait de réduire le personnel de vente. Afin de proposer des produits de bonne qualité à bas prix, IKEA possédait 30 bureaux d’achat répartis à travers le monde, dont le rôle principal consistait à identifier des fournisseurs potentiels. Les designers du quartier général assuraient alors la sélection de chaque fournisseur pour chaque produit, avec pour critères principaux le coût et la facilité de fabrication. Les fournisseurs les moins chers étaient toujours préférés aux plus expérimentés. Ainsi, un fabricant de chemises avait été choisi pour produire des revêtements de fauteuils. Même si la procédure permettant de devenir un fournisseur de IKEA était très contraignante, les candidats n’avaient jamais manqué. En effet, une fois admis dans le système, un fournisseur pouvait accéder à un marché global, recevoir de l’assistance technique, louer des équipements et obtenir des conseils afin de hisser sa production à la hauteur des standards internationaux de qualité. À la fin des années 1990, la gamme de IKEA comprenait ainsi 12 000 produits, obtenus auprès de 1 800 fournisseurs répartis dans 45 pays et vendus à des prix 20 à 40 % moins élevés que ceux des concurrents. IKEA s’était toujours caractérisé par une culture extrêmement économe, voire spartiate. Ainsi, dans les premières années, l’entreprise avait été délocalisée au Danemark pour échapper à la taxation suédoise. Le directeur général de l’entreprise, Anders Moberg, personnifiait cette philosophie : il circulait dans une Nissan Primera de fonction, s’habillait de manière informelle comme les autres employés, pointait en arrivant à son bureau, voyageait en classe économique et ne descendait que dans des hôtels modestes. Tous les cadres étaient censés se comporter de cette manière. De fait, ces valeurs avaient été étendues à toute l’entreprise, dont les actions n’étaient pas cotées, mais détenues par une fondation néerlandaise. De plus, la stratégie d’expansion de IKEA n’avait jamais reposé sur d’autres ressources que l’autofinancement, pour lequel 15 % du chiffre d’affaires étaient systématiquement réinvestis. Sources : R. Norman et R. Ramirez, « From value chain to value constellation: designing interactive strategy », Harvard Business Review, vol. 71, no. 4, 1993, pp. 65-77. Questions 1. Identifiez d’autres entreprises qui suivent une stratégie hybride. 2. Quelles sont les difficultés spécifiques à la stratégie hybride ? 3. Quels conseils donneriez-vous à une entreprise souhaitant suivre une telle stratégie ? Historique Stratégique Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frédéric Fréry © 2003, 2005, Pearson Education France 2 NXT écoute les leçons de Dolby Pour imposer un standard, il faut disposer d’une marque reconnue, de la protection d’un brevet et de relations étroites avec d’autres entreprises. NXT pensait que sa technologie – les haut-parleurs plats – pouvait trouver sa place dans toutes sortes d’applications, des chaînes stéréo à la sonorisation des lieux publics, des autoradios aux téléphones mobiles. Issus des recherches militaires dans le domaine de l’insonorisation des avions, les haut-parleurs plats utilisaient des matériaux (carton, plastique mince) capables de diffuser des ondes sonores avec la même fidélité de reproduction que des haut-parleurs conventionnels de haut de gamme. Stratégiquement, NXT s’inspirait directement de l’approche de Dolby, le spécialiste des technologies audio dont le nom apparaissait sur la quasi-totalité des génériques de film, des téléviseurs ou des chaînes stéréo. Dolby était une société non cotée dont le chiffre d’affaires avait dépassé les 140 millions d’euros en 2000 et dont le profit était qualifié de « substantiel ». L’essentiel des revenus de Dolby provenait des licences de ses technologies audio, que l’entreprise avait accordées à environ 500 entreprises de biens de grande consommation, dont la plupart des grands fabricants japonais d’électronique. En 20 ans, ces licenciés avaient vendu près de 800 millions d’appareils utilisant les technologies de Dolby, protégées par de nombreux brevets et reconnues grâce à une habile politique de marque. Dolby avait utilisé cet excellent réseau de relations pour diffuser des produits complémentaires aux siens, développés par d’autres entreprises. NXT avait commencé à construire ses propres connexions : 200 licences avaient été cédées à des entreprises telles que Philips, Daimler, Chrysler ou Siemens. De fait, même si l’entreprise était en déficit (pour un chiffre d’affaires 2000 de plus de 21 millions d’euros), son cours d’action était au plus haut. L’approche de NXT était comparable à celle de Dolby à plusieurs titres : • Afin de protéger sa technologie, NXT avait déposé plus de 1500 brevets dans 70 pays, bien plus que Dolby. Ces brevets couvraient non seulement la technologie des haut-parleurs plats mais également leurs applications (par exemple des cartes d’anniversaire parlantes). • Les licenciés devaient travailler en étroite collaboration avec NXT lorsqu’ils adaptaient ses technologies. Contractuellement, l’entreprise avait un droit de veto sur les produits dont elle estimait la qualité insuffisante. • NXT s’assurait toujours que sa marque apparaissait sur les produits proposés par ses licenciés. Comme Dolby, son logo était devenu un symbole de qualité uploads/Marketing/etude-de-cas-strategie-indu.pdf