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La stratégie doit être analysée comme un processus décisionnel complexe qui int

La stratégie doit être analysée comme un processus décisionnel complexe qui intègre les dimensions organisationnelles (internes) et environnementales (externes). Elle englobe la conception et le pilotage d’actions dans le but de saisir des opportunités tant internes qu’externes. La démarche stratégique englobe l’analyse stratégique (diagnostic et segmentation stratégique), la formulation de la stratégie (choix stratégiques), la mise en œuvre (planification) et le management stratégique (pilotage, mobilisation des ressources humaines). Elle doit donc prendre en compte les différents paramètres de l’environnement, de l’entreprise ainsi que les acteurs internes et externes : Selon les circonstances et les modes de gouvernance, on distinguera : - Une approche contingente (stratégie possible). - Une approche volontariste (stratégie souhaitée). - Une Approche globale : recherche d’un processus équilibré. La stratégie s’inscrit, elle-même, dans une démarche managériale qui implique trois niveaux problématiques fondamentaux. La formulation d’une stratégie implique trois niveaux de réflexion et d’action : - La finalisation : définir les métiers (savoir-faire de l’entreprise), les missions (réponse aux attentes des marchés) les buts (expression qualitative de la finalité, être leader, par exemple). - L’opérationnalisation : fixer les objectifs (expression quantifiée d’un but, part de marché, par exemple). Adopter une série d’actions. - La médiatisation : fixer l’allocation des ressources pour atteindre les objectifs. • LES STRATÉGIES « PRODUITS » : • Stratégie marché • Stratégie inter entreprise • Stratégie comportementale - En fonction des couples avantages-cibles stratégique : stratégie de domination par les coûts, de différenciation, de concentration sur un segment particulier. ………………………………………………………………………………………………… Double visage du marketing  Marketing stratégique : analyse + choix stratégiques fondamentaux  Marketing opérationnel : exécution/ mise en oeuvre Etapes du marketing stratégique et opérationnel Marketing stratégique Marketing opérationnel Audit marketing Choix des Analyse Identification 4P Analyse externe critères de d’attractivité de la - Produit - Consommateurs segmentation et de différenciation - Prix - Concurrents compétitivité - Communication - Marché - Distribution -Environnement Stratégie de Analyse interne développement - Entreprise Opportunités et menaces Forces et Faiblesses …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………. 1 Formulation des stratégies de base La 1ère démarche à entreprendre dans l’élaboration d’une stratégie de développement est de déterminer la nature de l’avantage concurrentiel défendable (ACD) qui servira de point d’appui aux actions stratégiques et tactiques ultérieures. L’avantage concurrentiel peut se définir par référence à deux dimensions : une dimension productivité (l’avantage se marque en terme de prix de revient) et une dimension de pouvoir de marché (l’avantage est en termes de prix de vente maximum acceptable). 3 grandes stratégies de base (Porter) Domination par les coûts Cette première stratégie de base s’appuie sur la dimension productivité et est généralement liée à l’existence d’un effet de l’expérience. Cette stratégie vise de valoriser les effets d’expérience afin d’obtenir un prix faible par rapport à celui des concurrents. Le fait d’avoir un avantage-coût constitue une protection efficace contre les 5 forces concurrentielles :  Vis-à-vis des concurrents directs, l’entreprise peut mieux résister à une éventuelle guerre de prix. Segmentation des marchés- cibles Analyse des opportunités de marché marché Ciblage – Attractivité/ compétitivité Positionnement Marketing-mix  Des clients puissants ne peuvent faire baisser les prix que jusqu’au niveau correspondant à celui du concurrent direct le mieux placé.  Un prix de revient faible protège l’entreprise des augmentations de coût imposées par un fournisseur puissant.  Un prix de revient faible constitue un obstacle à l’entrée de concurrents nouveaux mais également un bonne protection vis-à-vis des produits de substitution. Risques :  Changements technologiques qui annulent les effets d’expérience.  Diffusion de la technologie à faible coût parmi les concurrents  Incapacité de détecter en temps utile les changements à apporter aux produits en raison d’une attention exclusivement centrée sur le problème de coût.  Inflation dans les coûts qui réduit le différentiel de prix nécessaire pour s’imposer vis- à-vis de la concurrence. Différenciation Cette stratégie vise à donner au produit des qualités distinctives qui le différencient des concurrents afin de détenir un pouvoir de marché. Une différenciation réussite permet donc de générer des profits supérieurs aux concurrents grâce au prix plus élevé que le marché est prêt à accepter, en dépit des coûts généralement élevés nécessaires pour assurer les qualités distinctives. La différenciation protège l’entreprise contre 5 forces concurrentielles :  Vis-à-vis des concurrents directs, la différenciation réduit le caractère substituable du produit, accroît la fidélité, diminue la sensibilité au prix et, de ce fait, améliore la rentabilité.  En raison de la fidélisation de la clientèle, l’entrée de concurrents nouveaux est rendue plus difficile.  La rentabilité plus élevée augmente la capacité de résistance de l’entreprise aux augmentations de coût imposées par un fournisseur puissant.  Enfin, les qualités distinctives du produit et la fidélité de la clientèle constituent également une protection vis-à-vis des produits de substitution. Risques :  Le prix nécessaire pour maintenir l’élément de différenciation devient trop élevé par rapport aux prix des concurrents.  Les besoins des acheteurs pour un produit différencié s’estompent en raison de la banalisation du produit.  Les imitations réduisent l’impact de la différenciation. Concentration Cette stratégie dite de spécialiste va se concentrer sur les besoins d’un segment. Elle implique soit la différenciation, soit la domination par les coûts mais uniquement vis-à-vis de la cible retenue. Risques :  Le différentiel de prix par rapport aux produits concurrents non spécialisés devient trop important.  Les différences entre les segments et le marché global s’estompent.  Le segment couvert se subdivise en sous-segments plus spécialisés. 2 Stratégies de croissance Croissance intensive (au sein du marché de référence) Lorsque l’entreprise n’a pas exploité toutes les opportunités offertes sur son marché, la croissance intensive s’impose et différentes stratégies peuvent être analysées, voici donc les principales :  Stratégie de pénétration des marchés Cette stratégie consiste à accroître les ventes des produits actuels dans un marché existent. Plusieurs façons de faire peuvent être envisagées : o développer la demande primaire :  conversion non utilisateurs de la catégorie  augmenter la fréquence d’utilisation  augmenter la quantité utilisée  trouver des utilisations nouvelles (ex : Aspirine = antidouleur universel) o accroître la PDM (gagner des clients sur la concurrence)  Stratégie de développement par les produits Cette stratégie consiste à augmenter les ventes par le développement ou l’amélioration des produits destinés aux marchés déjà desservis et différents moyens peuvent être entrepris : o addition de caractéristiques o extension de la gamme de produits ou de marques o rajeunissement d’une ligne de produits o amélioration de la qualité o acquisition d’une gamme de produits  Stratégie de développement par les marchés Cette stratégie a pour objectif de développer un nouveau marché avec les produits actuels de l’entreprise. Plusieurs stratégies sont possibles : o nouveaux segments o nouveaux circuits de distribution o expansion géographique Croissance intégrative (au sein de la filière, en amont ou en aval de son activité de base) Cette stratégie s’impose si l’entreprise désire améliorer sa rentabilité en contrôlant différentes activités situées dans la filière industrielle dans laquelle elle s’insère. Cela peut être de s’assurer d’une source d’approvisionnement ou d’un canal de distribution. On fait une distinction entre intégration vers l’amont, vers l’aval et horizontale :  Intégration vers l’amont o afin d’acquérir ou de contrôler ses sources d’approvisionnement  Intégration vers l’aval o afin d’acquérir ou de contrôler ses débouchées et/ou d’accroître la VA  Intégration horizontale (latérale) o afin d’acquérir et contrôler certains concurrents o afin d’atteindre une masse critique o complémentarité des gammes de produits Croissance par diversification (en dehors du secteur d’activité) L’objectif est de croître à partir d’opportunités situées en dehors de la filière industrielle. Cette stratégie s’impose lorsque le marché de référence de l’entreprise est saturé ou en déclin, que les concurrents sont très forts et difficiles à combattre. Cela implique l’entrée de produits-marchés nouveaux pour l’entreprise.  Diversification concentrique o Ajouter des activités complémentaires sur le plan technologique ou marketing  Diversification pure (ex : Virgin Group) o Développer des activités sans aucun rapport avec les produits ou marchés existants 3 Développement d’un plan marketing stratégique (1) Définition de la mission de l’entreprise :  vision à long terme  définition du domaine d’activités  objectifs prioritaires  contraintes et ressources disponibles  principes directeurs et valeurs de l’entreprise  options stratégiques de base : ambition de l’entreprise (leader, etc.) (2) Analyse externe de l’environnement : L’entreprise doit analyser à la fois les forces du macro-environnement :  démographiques (ex : vieillissement de la population)  économiques  technologiques  politico-légales  et socio-culturelles. et les acteurs du micro-environnement qui affecte son activité :  clients (la demande)  concurrence (à analyser l’intensité de la concurrence, la menace liée aux nouveaux entrants, etc.)  circuits de distribution  fournisseurs. Il faut chaque fois reconnaître et apprécier les opportunités ainsi que les menaces. (3) Analyse interne de l’entreprise : On réexamine les compétences de l’entreprise dans les différents domaines :  Marketing : notoriété et réputation, part de marché, analyse du portefeuille de produits (matrice BCG/ General Electric), attractivité des prix, efficacité de la distribution, efficacité de la force de vente, efficacité des promotions, capacité uploads/Marketing/la-strategie-doit-etre-analysee-comme-un-processus-decisionnel-complexe-qui-integre-les-dimensions-organisationnelles.pdf