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LEAN EN PRATIQUE Une publication de: The Lean Six Sigma Company 1 Lean en prati

LEAN EN PRATIQUE Une publication de: The Lean Six Sigma Company 1 Lean en pratique Lean en pratique Lean en pratique Lean en pratique 2 Auteurs Jan Hein Tempelman - Spécialiste Lean chez The Lean Six Sigma Company. Rijk Schildmeijer - Master Black Belt et partenaire chez The Lean Six Sigma Company. Avec la collaboration de : Kasia Kaminska Rédaction : Mischa van Aalten Couverture : Nick Heurter, onlinemarketing.nl Titre : Lean en pratique ISBN: 978-90-821026-1-1 3ème impression, tirage de Décembre 2018. Publié à compte d'auteur. Tous droits réservés. Aucun élément de cette édition ne peut être copié, stocké dans un fichier électronique et/ou publié sous quelque forme que ce soit, électroniquement, mécaniquement, par photocopies, enregistrements ou de toute autre manière sans l'autorisation écrite préalable de l'éditeur. 3 TABLE DES MATIÈRES Introduction ................................................................................. 7 PARTIE 1: FONDAMENTAUX ET PRINCIPES DU LEAN .... 9 1 ORIGINE, PHILOSOPHIE & MÉTHODE ....................... 11 1.1 L’origine du Lean ........................................................................... 11 1.2 Le terme « Lean » .......................................................................... 12 1.3 Lean comme philosophie ............................................................... 12 2 LEAN ET AUTRES MÉTHODES D’AMÉLIORATION . 19 2.1 Six Sigma ........................................................................................ 19 2.2 La théorie des contraintes ............................................................. 24 3 LES 5 PRINCIPES DE WOMACK..................................... 29 3.1 Les 5 principes de Womack ........................................................... 29 3.2 Spécifier la valeur .......................................................................... 30 3.2.1 Les gaspillages ........................................................................... 38 3.2.2 Le transport ............................................................................... 39 3.2.3 Le stock (Inventory) ................................................................... 40 3.2.4 Le déplacement (Motion) .......................................................... 42 3.2.5 L’attente .................................................................................... 43 3.2.6 La surproduction ........................................................................ 44 3.2.7 La complexité du processus (le surtraitement) .......................... 46 3.2.8 Les défauts ................................................................................ 48 3.2.9 7+1 – Le Talent (Compétences) ................................................. 50 3.3 Identifier le flux de valeur - Réaliser la cartographie du flux de valeur ....................................................................................................... 52 3.4 Créer le flux ................................................................................... 56 3.5 Laisser le client « tirer » la valeur (Pull) ......................................... 63 3.6 La poursuite de la perfection ......................................................... 67 PARTIE 2: LES OUTILS LEAN ................................................ 69 4 LES OUTILS LEAN .............................................................. 71 4 4.1 Cartographie du Flux de Valeur – VSM .......................................... 71 4.2 Ecoulement .................................................................................... 85 4.2.1 Takt Time ................................................................................... 86 4.2.2 Equilibrage des processus - Line balancing ............................... 87 4.2.3 Le diagramme spaghetti ........................................................... 90 4.3 Système Pull générique ................................................................. 94 4.3.1 Process Cycle Efficiency (Processus d'efficience du cycle) ......... 94 4.3.2 La loi de Little – gérer le travail en cours ................................... 96 4.3.3 Comment calculer le bouchon WIP dans un système Pull générique ? ........................................................................................... 100 4.4 La mer des stocks......................................................................... 102 4.5 Le travail standardisé ................................................................... 103 4.6 Management visuel ..................................................................... 103 4.7 5S ................................................................................................. 108 4.8 Poka-Yoke .................................................................................... 115 4.9 Les 5 Pourquoi ............................................................................. 118 4.10 Le kanban..................................................................................... 121 4.11 Overall Equipment Effectiveness - OEE (efficacité globale des équipements) ............................................................................................ 128 4.12 Single minute exchange of dies - SMED (changement rapide de référence) ................................................................................................. 128 PARTIE 3: AMÉLIORER LE PROCESSUS AVEC LEAN .... 131 5 AMÉLIORER LE PROCESSUS AVEC LEAN ................. 133 5.1 Améliorer le processus avec Lean : introduction......................... 133 5.2 Amélioration du processus en petit circuit - Kaizen .................... 135 5.2.1 Les stand-ups ........................................................................... 137 5.2.2 Le travail standardisé .............................................................. 147 5.2.3 Événements Kaizen .................................................................. 148 5.3 Amélioration en grand circuit - L'exécution d'un projet Lean ..... 158 5.3.1 Qu’est-ce qu’un A3 ? ............................................................... 159 5.3.2 Quand un A3 est-il utilisé ? ...................................................... 160 5.3.3 Quelle est la valeur du A3 ? ..................................................... 161 5 5.3.4 Les 8 étapes explicitées ........................................................... 163 5.3.5 Gestion du A3 et analyse des données .................................... 176 5.3.6 Management et composition de l’équipe A3 .......................... 185 5.4 La gestion du changement dans la pratique ................................ 187 5.4.1 La gestion du changement, de quoi s’agit-il? .......................... 188 5.4.2 Macro processus...................................................................... 191 5.4.3 Meeting ................................................................................... 201 5.4.4 Moment ................................................................................... 205 PARTIE 4: LEAN COMME PHILOSOPHIE DE GESTION 213 6 La philosophie Lean – The Toyota Way .................. 215 6.1 Qu'est-ce que Lean ? ................................................................... 215 6.2 The Toyota Way – J.K. Liker ......................................................... 218 6.2.1 Principe 1: « Baser les décisions de gestion sur la philosophie à long terme, même au dépens des objectifs financiers à court terme ». .... ................................................................................................. 221 6.2.2 Principe 2 : « Créer un flux continu pour remonter les problèmes à la surface » ........................................................................................ 226 6.2.3 Principe 3 : « Utiliser des systèmes à flux tiré (pull) pour éviter la surproduction» ..................................................................................... 237 6.2.4 Principe 4 : Nivellement de la charge de travail (Heijunka) ..... 239 6.2.5 Principe 5 : Développer une culture visant à arrêter de résoudre les problèmes, pour plutôt obtenir la bonne qualité du premier coup . 242 6.2.6 Principe 6: Les tâches et processus standar-disés sont les piliers d’une amélioration continue et de l’autonomisation ........................... 246 6.2.7 Principe 7: Utiliser le contrôle visuel afin qu'aucun problème ne soit caché .............................................................................................. 255 6.2.8 Principe 8 : N'utiliser que des technologies fiables et éprouvées au service des personnes et des processus ........................................... 257 6.2.9 Principe 9: Former des dirigeants qui comprennent bien le travail, qui adhèrent à la philosophie et l'enseignent aux autres ......... 260 6.2.10 Principe 10 : Développer des collaborateurs et des équipes d'exception qui suivent la philosophie de votre entreprise .................. 263 6 6.2.11 Principe 11: Respecter votre réseau étendu de partenaires et de fournisseurs en les mettant au défi et en les aidant à s'améliorer ....... 266 6.2.12 Principe 12: Aller en personne sur le terrain pour bien comprendre la situation (Genchi Genbutchu – Go to Gemba – Go and See) ................................................................................................. 268 6.2.13 Principe 13: Prendre des décisions lentement, par consensus, en étudiant bien toutes les options et en assurant une mise en œuvre rapide ................................................................................................. 273 6.2.14 Principe 14: Devenir une organisation apprenante par la réflexion continue (Hansei) et l'amélioration continue (Kaizen)........... 276 7 Toyota Kata ...................................................................... 281 7.1 Looking for the invisible............................................................... 281 7.2 L'Improvement Kata .................................................................... 284 7.3 Coachings Kata ............................................................................. 292 Bibliographie en ordre chronologique .......................... 303 Index ........................................................................................... 305 7 Introduction Cet ouvrage fait partie de la formation Lean. Cette formation est une formation pratique. L'objectif de la formation est de permettre aux participants de travailler sur des projets d'amélioration dans la pratique. Lean est une méthode d'amélioration puissante qui peut être appliquée à pratiquement n'importe quel processus. Sur la base du bon sens, vous identifiez les gaspillages dans les processus et vous utilisez les outils pour les éliminer de manière structurelle. Le livre se compose de quatre parties. Dans la première partie, l'origine et le contexte du Lean sont traités. Le chapitre 1 se concentre spécifiquement sur l'origine du Lean. Dans le chapitre 2, la relation avec Six Sigma et la théorie des contraintes est abordée. Dans le chapitre 3, les 5 principes de Womack sont abordés et expliqués. Dans la deuxième partie, les différents outils Lean sont abordés. L'utilisation et l'application des outils pour éliminer ou réduire les gaspillages sont expliquées plus en détail dans cette partie. Dans la troisième partie, la philosophie, les principes et les outils Lean sont réunis dans une démarche Lean traitant des problèmes liés au processus de diverses complexités. Nous vous enseignons comment améliorer les processus avec le Lean. Les stand-ups, les événements Kaizen et la démarche Lean sont largement discutés et expliqués. Dans la quatrième partie, le Lean est traité comme une philosophie de gestion. Nous y apprenons de manière plus détaillée comment Toyota utilise la philosophie et les principes du Lean pour assurer une meilleure gestion. Après avoir suivi le cours Lean, vous serez en mesure de reconnaître les gaspillages au sein des organisations et disposerez des outils et connaissances nécessaires pour traiter ces gaspillages. Mais plus important encore : vous deviendrez aussi enthousiaste que nous le sommes, car l'amélioration des processus est un plaisir. 8 9 PARTIE 1: FONDAMENTAUX ET PRINCIPES DU LEAN "We can’t solve problems by using the same kind of thinking we used when we created them." Albert Einstein 10 11 1 ORIGINE, PHILOSOPHIE & MÉTHODE 1.1 L’origine du Lean Lean n'a pas été conçu sur la planche à dessin. La production Lean est le résultat d'une série d'événements. Après la Seconde Guerre mondiale, Toyota a décidé de se consacrer intégralement à la construction de voitures. Les conditions étaient toutefois difficiles et le marché national très diversifié. Les syndicats étaient puissants (les chaînes de montage à l'américaine n’étaient pas acceptées), l'économie japonaise était épuisée et les concurrents occidentaux étaient déterminés à défendre leurs marchés domestiques par des embargos et des taxes. En conséquence, Toyota a dû rivaliser sans argent et sans machinerie lourde. General Motors et Ford ont conçu leurs usines sur la base de grandes lignes de production coûteuses qui traitaient le métal et d'autres éléments d'un seul type de voiture. Les constructeurs automobiles nord-américains disposaient du capital pour acheter plusieurs lignes de production, en exploitant les volumes de production pour réaliser des économies d'échelle. Toyota n'avait pas ces moyens. La société était limitée en nombre de lignes de production, qu’elle devait également utiliser pour réaliser plusieurs types de voitures. En 1940, Taiichi Ohno s'est rendu compte que la seule façon pour Toyota de rivaliser sur le marché était de développer des lignes de production plus rapidement convertibles qui seraient uploads/Philosophie/ lean-fr.pdf