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3 CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ RÉSUMÉ Le secteur de la santé acc

3 CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ RÉSUMÉ Le secteur de la santé accapare de nombreuses ressources et tant les décideurs publics que privés essaient de contraindre ses coûts sans affecter la qualité des soins et l’accessibilité aux services. Cette recherche de gains d’efficience commence à porter une attention plus soutenue aux activités de soutien dont celles reliées à la logistique hospitalière que nous définissons comme un ensemble d’activités de conception, de planification et d’exécution permettant l’achat, la gestion des stocks et le réapprovisionnement des biens et des services entourant la prestation de services médicaux aux patients. Depuis plusieurs décennies, il y a eu des efforts pour contraindre le prix des fournitures, mais encore très peu d’initiatives ont vu le jour afin d’optimiser les processus assurant la distribution de ces fournitures jusqu’aux utilisateurs. Les dysfonctionnements de ces processus ont pour conséquence d’altérer la qualité du service de soins et de détourner l’attention du personnel infirmier de sa mission première en réalisant des activités logistiques. En fait, selon diverses études, le personnel de soins consacrerait 10 % de son temps à des activités logistiques. La mise en œuvre d’une gestion optimisée des activités de logistique hospitalière se bute à différentes embûches : 1) une diversité de produits qui empruntent des circuits de réapprovisionnement variés, 2) des circuits qui sont gérés par des services administratifs différents et qui se concertent peu, 3) des processus administratifs peu uniformisés et enfin 4) une multitude d’acteurs externes qui ont chacun leurs exigences et contraintes. Des études ont déjà été menées afin d’identifier les meilleures pratiques de gestion des activités de logistique hospitalière. Les expériences de cas documentés à ce jour tendent à démontrer que le déploiement de ces pratiques doit s’inscrire dans une démarche de longue haleine et qu’il doit être soutenu par l’ensemble de l’établissement de santé. Compte tenu de l’état des connaissances et de la volonté de décideurs de rechercher des pratiques plus performantes dans ce domaine, nous suggérons un programme de recherche en trois axes complémentaires : 1) développer et valider un outil de diagnostic de l’état d’avancement des pratiques logistiques dans les établissements desanté au Québec, 2) produire des études de cas afin de cerner les phases de mise en œuvre d’un système logistique performant, et 3) développer et administrer un questionnaire auprès du personnel de soins afin de comprendre les enjeux et les impacts de l’interface entre les activités logistiques et les activités de soins. 4 CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ ABSTRACT The healthcare sector is hungry for resources and both public and private sector decision makers are striving for cost reductions without affecting the quality and accessibility of services. This quest for efficiency gains is now paying more attention to support activities such as healthcare logistics that we can define as the design, planning and execution of such activities as purchasing, inventory management, and the replenishment of goods and services required for the delivery of medical services to patients. Over the last decades, there have been several initiatives towards reducing the cost of medical supplies but few efforts were made to optimize the processes through which those supplies are distributed all the way to the final users. The malfunctioning of these logistical services may affect the quality of medical care and often distracts nursing personnel from their primary mission as they are required to accomplish logistical related activities.Indeed, according to several studies, medical care personnel devote 10%of their time to logistical activities. When trying to optimize healthcare logistics, one faces many difficulties: 1) a diversity of products that are following a variety of distribution networks, 2) various networks being managed by different administrative services which do not communicate well with each other, 3) a lack of standardization between administrative processes, and 4) a large variety of external stakeholders that each have their own requirements and constraints. To face those challenges and improve the management of healthcare logistics activities, several studies have suggested the use of best practices. Based on well documented case studies, we find that the use of such best practices must be part of a long term initiative and be supportedby the care unit or hospital.Based on our findings and on the necessity to improve healthcare logistics in Quebec, we propose a research program with three complementary phases: 1) to develop and validate an audit tool to measure the state of evolution of healthcare establishments in Quebec with respect to the implementation of logistics best practices, 2) to write case studies that will document and explain the implementation strategies that have been successful in improving healthcare logistics, and 3) to prepare a survey questionnaire that will be used with medical care personnel to better understand their perception and issues related to the interface between medical care and logistics related activities. 4 CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ TABLE DES MATIÈRES RÉSUMÉ ................................................................................................................................................... 3 ABSTRACT ................................................................................................................................................ 4 TABLE DES MATIÈRES ............................................................................................................................... 4 INTRODUCTION ........................................................................................................................................ 5 1. LA CHAÎNE LOGISTIQUE DANS LE SECTEUR DE LA SANTÉ ...................................................................... 7 LES EFFORTS D’INTÉGRATION DE LA CHAÎNE LOGISTIQUE DU SECTEUR DE LA SANTÉ ........................................................ 8 2. LA LOGISTIQUE HOSPITALIÈRE : DÉFINITION ET IMPACTS FINANCIERS ............................................... 14 L’IMPORTANCE DES COÛTS DE LA LOGISTIQUE HOSPITALIÈRE .................................................................................. 15 LE FRACTIONNEMENT DES RESPONSABILITÉS ....................................................................................................... 17 LA CONTRIBUTION D’UN SERVICE DE GESTION DES APPROVISIONNEMENTS ................................................................ 19 3. LES PRATIQUES EXEMPLAIRES DE LOGISTIQUE HOSPITALIÈRE ........................................................... 21 4. LA MISE EN ŒUVRE D’UN SYSTÈME LOGISTIQUE PERFORMANT ........................................................ 25 L’EXPÉRIENCE DE MAYO CLINIC ........................................................................................................................ 25 L’EXPÉRIENCE DE L’HÔPITAL DU SACRÉ-CŒUR DE MONTRÉAL ................................................................................ 27 L’EXPÉRIENCE DU CSSS MONTMAGNY-L’ISLET ................................................................................................... 29 OBSERVATIONS DE LA SECTION ......................................................................................................................... 32 CONCLUSION ET PROCHAINES ÉTAPES ................................................................................................... 34 BIBLIOGRAPHIE ...................................................................................................................................... 36 5 CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ INTRODUCTION Dans la très grande majorité des pays industrialisés, le secteur de la santé attire une part importante de l’attention des décideurs publics ou privés ainsi que des médias. Partout, les réseaux de la santé sont confrontés à l’impossible triade de la performance : qualité des soins, accessibilité pour les populations et tout cela en contrôlant les coûts (Naylor, 1999). À ce jour, les solutions mises de l’avant visaient très souvent à reconfigurer les structures afin de favoriser l’intégration de l’offre de soins à travers tout un continuum alors que l’on négligeait l’orchestration des opérations dans les établissements de santé. En fait, la réalité du secteur de la santé est beaucoup plus complexe que ce qu’ellesemble a priori. L’acte de soins ne peut être réalisé dans l’absolu. Il est soutenu par des activités périphériques comme les laboratoires ou la pharmacie. Ces activités sont elles-mêmes soutenues par une diversité d’activités logistiques visant à ce que les professionnels de la santé aient la fourniture médicale, le médicament ou l’information nécessaire à la prestation de soins. Ces enjeux logistiques ont souvent été occultés par les problèmes cliniques auxquels on recherchait des solutions cliniques (voir la figure 1). Cette réalité fait en sorte que les activités logistiques ont été négligées pendant de très nombreuses années par les décideurs, ce qui a eu pour conséquence que de nombreux intervenants des Sélection des fournisseurs et des fournitures Vision de la chaîne logistique Achats Gestion des stocks Logistique Collaboration avec les fournisseurs Procédures Équipements, matériel Structures Personnel Système de prestation Les soins Source : Garvey and Wiitala, 2002 Figure 1 Les niveaux de spécialisation des réseaux de la santé 6 CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ organisations de la santé, dont des professionnels de la santé, ont dû trouver des solutions à des problèmes logistiques pour lesquels ils n’étaient pas formés et qui tendaient à détourner leur attention de leurs tâches premières. Depuis 30 ans, nous observons un intérêt croissant des décideurs et deschercheurs pour les défis logistiques dans les organisations de la santé. Dans ce contexte, il est pertinent de produire un document qui montre l’évolution du concept de logistique dans le secteur de la santé ainsi que ses implications. Par la même occasion, nous chercherons à cerner comment les établissements de santé québécois prennent le virage en faveur d’une gestion plus performante des activités logistiques. Ce rapport sera composé de quatre sections. La première retrace l’évolution du concept de logistique dans le secteur de la santé. La seconde section définit le concept de logistique hospitalière et ses implications financières pour un établissement de santé. La troisième section recense un certain nombre de meilleures pratiques associées à la logistique hospitalière. La dernière section présente des cas d’établissements de santé qui ont su rehausser leurs pratiques logistiques. Le document se conclut en identifiant les prochaines frontières de la logistique hospitalière et en proposant des pistes de recherche afin de soutenir les efforts des établissements de santé qui souhaitent mettre de l’avant des pratiques logistiques plus performantes. 7 CENTRE SUR LA PRODUCTIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ 1. LA CHAÎNE LOGISTIQUE DANS LE SECTEUR DE LA SANTÉ1 Une chaîne logistique est « un réseau d'organisations qui sont liées d'amont en aval par divers processus et activités pour générer de la valeur sous la forme de produits et de services pour le client uploads/Sante/ la-productivite-des-activites-de-logistique-hospitaliere-hec.pdf