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1 Gestion Internationale des Ressources Humaines Chapitre 1 – GIRH : Contexte e

1 Gestion Internationale des Ressources Humaines Chapitre 1 – GIRH : Contexte et enjeux I. Les enjeux de la mobilité internationale Pour l’individu : - La mobilité : passage obligé de carrière (exemple de concours pour fonction publique, attaché territorial) ; Si pas de mobilité, très peu de chance de trouver un poste. - Comportement de réussite à haut potentiel (détection des potentiels, cf cours de l’an dernier, avec évolution de carrière horizontale et évolution de carrière verticale pour les personnes labélisées potentiel par leur N-1 et cela passe par la mobilité). - Les expatriations tremplin : expat test où on envoie des jeunes cadres dynamiques à l’étranger pour savoir s’ils s’en sortent et leur permettre d’évoluer hiérarchiquement par la suite. - Hommes et femmes égaux face à la mobilité ? non car les femmes vont commencer une carrière très croissante plus tôt mais arrivé aux alentours de 30 ans les DRH pensent qu’elles sont moins motivées pour la mobilité, qu’elles sont moins carriéristes, qu’elles s’adapteront moins bien que les hommes et qu’elles seront moins bien accueillies dans certains pays. Donc leur carrière commence à stagner tandis que celle des hommes continue d’évoluer verticalement. Alors que réellement, quand les femmes sont expatriées dans des pays non accueillant, cela se passe mieux que si ça avait été un homme. Aussi, arrivée à l’âge de 30 ans, les femmes ont souvent un enfant donc leur carrière stagne. S’instaure aussi la politique du couple avec le bien-être du couple et donc certaines femmes abandonnent leur logique de carrière pour revenir à des valeurs culturelles. (Pour la femme schéma avec carrière en dents de scie) Pour l’organisation : Toutes les entreprises ont en commun le besoin d’envoyer des hommes à l’étranger : - Petite ou grande - Nationale ou régionale - Nationalisées ou privées Dans de bonnes conditions et en évitant : - Refus d’expatriation (à cause des enfants, du sacrifice de carrière du conjoint, etc.) - Baisse de performance - Echec avec retour prématuré (mission non remplie car difficultés sur place mais pas de retour anticipé ou rapatriement du cadre et sa famille avant la fin du contrat car problèmes) 2 - Les non retour sur investissement (investir dans un cadre et il quitte l’entreprise à son retour car celle-ci n’a pas su géré son retour = départ volontaire alors qu’il coûte 3x plus cher qu’un salarié local). Le jeu en vaut la chandelle, car un expatrié a un coût : - Trois fois plus cher qu’un salarié normal (formation, salaire, famille, etc.) - Des profils de compétences difficiles à trouver (peu de candidats pour l’expatriation car famille, etc.) - Un processus de sélection et de formation long et coûteux Et l’échec coûte cher directement et indirectement : - Perte sèche des investissements (car échec) - Rapatriement et reclassement (cadre et famille) - Perte de marché (si le cadre était sur un dossier très important) - Perte d’image (de l’entreprise) - Perte du retour sur investissement Sans mobilité efficace pas de : - Développement international - Gestion multinationale des activités (perte de contrôle) - Pas de développement de compétences internationales et interculturelles des salariés - Pas de transfert de compétences et savoir-faire entre filiales. II. Les besoins en RH dans le processus de croissance international - Quelles que soient les réactions face à la mondialisation, l’ouverture internationale est un fait. - La mondialisation devenant un contexte, pour toute entreprise désirant survivre et croître, l’internationalisation s’impose …. A. Le processus d’internationalisation - Etape 1 : exportation mono-pays = Voyages d’affaires du responsable. - Etape 2 : délégation d’un commercial sur place = Détachement d’un cadre. - Etape 3 : point commercial sur place. La création d’un service export au siège. - Etape 4 : La création d’une filiale de distribution, entité autonome. - Etape 5 : usine d’assemblage - Etape 6 : usine de production / ressources locales. B. Besoins en mobilité dans les multinationales 3 - Ethnocentrée : mobilité importante mais ciblée sur les cadres originaires du siège avec mission de contrôle. - Polycentrée : mobilité faible ou inexistante entre sièges et filiales et entre filiales. - Régiocentrée : forte mobilité intrazone mais difficile voire impossible interzone. - Géocentrée : ultramobilité concernant tous les cadres avec missions de développement et de fédération. III. Le management interculturel A. Le modèle fondateur de Hofstede - Contexte : vision globalisante des années 60 dans le management. - Objectif : mettre à jour les différences culturelles nationales. - Postulat : la programmation mentale est différente d’un pays à l’autre (culture). Il s’est intéressé au comportement et aux rapports qu’entretiennent les salariés avec leur travail en fonction des nationalités. Il s’est rendu compte que l’on n’avait pas tous le même rapport au travail, la même sensibilité d’un pays à l’autre et qu’en fonction de ses origines nationales on allait se comporter de manière différente culturellement. - Filiales d’IBM : 13 000 questionnaires : degré de satisfaction dans le travail, perception du travail, buts personnels et croyances et signalétique. - Croisement par pays d’origine, métiers, sexes et âges - Analyse factorielle : 4 dimensions principales : distance hiérarchique, le contrôle de l’incertitude, individualisme / collectivisme et la masculinité / féminité. La distance hiérarchique : - Degré d’inégalité attendu et accepté par les individus. - Distance hiérarchique élevée : pays latins européens (France, Belgique, Italie, Espagne), les pays d’Amérique du Sud, les pays arabes et les pays d’Afrique noire. - Distance hiérarchique faible : pays germaniques, scandinaves et anglo-saxons. Le contrôle de l’incertitude : - Manière dont les membres d’une société abordent le risque. Certaines cultures favorisent la prise de risque, d’autres son évitement. - Trois composantes étudiées : le besoin de règles, la stabilité souhaitée de l’emploi, le stress ressenti dans la vie quotidienne. - Contrôle élevé : les pays de culture latine, aussi bien d’Europe (France, Belgique, Italie, Espagne) que d’Amérique (Mexique, Colombie, Venezuela, Pérou, Chili, Argentine), le Japon. L’individualisme / collectivisme : - Degré d’indépendance et de liberté que peuvent revendiquer les membres d’une société. 4 - Les plus individualistes : Etats-Unis, Australie et Grande-Bretagne. La France, comme tous les autres pays européens. - Les pays arabes et tous les pays en voie de développement se retrouvent du côté des cultures communautaires. La masculinité et féminité : - La répartition sexuelle des rôles ne se fait pas de la même façon dans toutes les sociétés ; - Plus les rôles sont différenciés, plus la société montrera des traits qu’on peut nommer masculins ; - Plus les rôles sont interchangeables, plus la société montrera des traits féminins. - Indice de masculinité le plus élevé : le Japon, les pays germanophones, Venezuela, Mexique et Colombie et Italie. - Pays à culture féminine : les autres pays latins (France, Espagne, Portugal, Pérou, Chili), la Yougoslavie et les pays d’Afrique noire, les Pays-Bas. B. Le concept de culture 1. Analyse des niveaux de la culture « Plus largement les cultures peuvent être définies comme des modes de pensée et des manières d’être qui sont largement partagées » Linton Elles peuvent donc concerner une culture régionale, une classe sociale, une culture professionnelle, générationnelle, sexuée… Les niveaux de culture (Vertical) - Niveau national (selon notre pays ou nos pays). - Niveau régional et/ou technique et/ou religieux et/ou affiliation linguistique. - Niveau local (ville, quartier, entreprise) - Famille (groupe d’étudiants, équipe de travail) - Individu Les niveaux de sous-culture (Horizontal) - Genre (Femme ou Homme) - Génération - Classe sociale, niveau hiérarchique. 2. L’expression de la culture Hall (1984) distingue trois couches culturelles : - L’informel : postulat implicites et inconscients 5 - Le formel : croyances, valeurs - Le technique : règles de comportement. Tronpenaars (1993) stratifie également la culture en trois niveaux : - Le niveau inférieur - Le niveau moyen - Le niveau supérieur. La culture va s’exprimer avec des éléments fédérateurs tels que : - Les symboles : les mots, gestes, images ou objets qui portent une signification particulière reconnue par ceux qui partagent la culture. - Les héros sont des personnages vivants ou morts, réels ou imaginaires servant de modèle comportemental. - Les rituels sont les activités collectives, techniquement superflues dans l’atteinte des buts désirés, mais qui dans une culture sont considérées comme socialement essentielles. 3. La carte cognitive - La carte cognitive comme interface culturelle entre environnement et comportement. - Un individu = une carte cognitive = personnalité. - Un formatage ultra sensible et contextuel : les jumeaux n’existent pas. - A l’intersection de tous les niveaux de la culture. Chacun possède une certaine programmation mentale, elle est en partie propre à l’individu et en partie partagée avec les autres. - Universel, à la base, essentiellement le système de fonctionnement biologique du corps humain. - Puis collectif, comprenant le langage, et la relation avec le groupe, - Et enfin, individuel, unique à chacun. C. Les manifestations comportementales des différences culturelles  La communication verbale et non-verbale Les mécanismes comportementaux incorporent plusieurs éléments : - Dans un échange principalement verbal, une grande partie du message est non-verbale : gestes, uploads/Societe et culture/ girh.pdf