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Dcg 11 controle de gestion corriges du manuel 2e edition

D C G Contrôle de gestion CORRIGÉS DU MANUEL Claude ALAZARD Agrégée d ? économie et gestion Professeur en classes préparatoires au DCG Sabine SÉPARI Agrégée d ? économie et gestion Docteur en sciences de gestion Ma? tre de conférences à l ? ENS Cachan Membres du groupe d ? élaboration des programmes DCG et DSCG GRECE e édition C ? Dunod Paris ISBN - - - - ISSN - CSommaire Chapitre Le contrôle de gestion et le contexte de gestion Chapitre L ? organisation et les coûts Chapitre Méthode des centres d ? analyse Chapitre Le seuil de rentabilité Chapitre Les coûts partiels variables ou directs Chapitre Le coût marginal Chapitre L ? imputation rationnelle des charges ?xes Chapitre L ? organisation et les budgets Chapitre Les outils pour préparer les budgets Chapitre Les budgets opérationnels Chapitre Les budgets ?nanciers et les documents de synthèse prévisionnels Chapitre Contrôle budgétaire du résultat Chapitre L ? organisation et la performance Chapitre Le pilotage de la qualité Chapitre Pilotage des ressources humaines Chapitre La méthode des coûts par activités ABC Chapitre Les tableaux de bord Chapitre Le pilotage par activités management par activités ABM Chapitre Pilotage avec ou sans budget V CSommaire Chapitre Le pilotage de l ? amélioration des processus méthodes des coûts cibles Chapitre Le pilotage de processus intégrés supply chain management VI C CHAPITRE Le contrôle de gestion et le contexte de gestion APPLICATION La métamorphose du contrôle de gestion Plusieurs évolutions et tendances du contrôle de gestion sont repérables dans les grandes organisations Le rôle du contrôleur de gestion ?? les managers demandent au contrôleur de gestion d ? être un conseiller dans leurs décisions au-delà de toutes les informations qu ? il traite et consolide ?? le champ d ? investigation du contrôleur de gestion se diversi ?e en intégrant parfois la ges- tion de la qualité le pilotage des ressources humaines on lui demande non seulement des calculs de coûts et de budgets mais aussi des études ponctuelles des simulations des benchmarks et des audits des projections et des analyses ?? de ce fait le pro ?l du contrôleur intègre au-delà des capacités de synthèse et d ? analyse de rigueur et de précision des compétences relationnelles de sens de l ? écoute et du contact la capacité à convaincre et la pédagogie Cet élargissement des t? ches et des compétences requiert du temps de la con ?ance et ne se décrète pas automatiquement pour tous les contrôleurs de gestion La place des managers dans le contrôle de gestion ?? les managers sont fournisseurs d ? informations pour le contrôle de gestion et utilisateurs des traitements du contrôle de gestion ainsi leur participation in uence la pertinence la qualité du processus de contrôle de gestion Il faut donc gérer la coopération la communication la participation des managers de toutes les fonctions d ? une organisation pour qu ? ils rendent e ?cace et pertinent le contrôle de gestion au sein de leur entité ?? de même