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La budgétisation La démarche budgétaire Le budget de vente Le budget de product

La budgétisation La démarche budgétaire Le budget de vente Le budget de production Le budget des approvisionnements Les états financiers prévisionnels. La démarche Budgétaire : Le budget est une affection prévisionnelle d’objectifs pour une période déterminée limitée et courte, une stimulation de l’année prochaine. Il concerne l’ensemble des fonctions des entreprises, et qui pourrait être découpé en période défini mais généralement ça concerne un an. Son rôle  Un instrument de coordination : Il permet de déterminer la compatibilité entre les capacités de production et de distribution et qui obligent de faire réfléchir sur les capacités de différents centres d’entreprises et s’ils sont compatibles.  Le budget est un instrument de prévision : avec lequel one devra en amant prévoir la quantité restante dans le stock, et anticiper les insuffisances de trésorerie ou les excédents.  Le budget est un élément de motivation et de délégation  Le budget est un instrument d’évaluation : Confrontation entre les données les écarts prévisionnels et les réels, et le calcul des écarts et remédier. La typologie du budget Les budgets opérationnels (d’exploitation) : porte sur les achats, production, et vente, les budgets les plus importants car liées même à l’activité des entreprises. Le budget des frais généraux : lien direct avec l’activité, fait d’une manière hasardeuse ou arbitraire. Les états financiers prévisionnels : Ils traduisent les conséquences financières sur les trois budgets à savoir, de trésorerie, de compte de résultat, du bilan prévisionnel.  Le budget de trésorerie : il calcule le solde de trésorerie à la fin de chaque mois  Le compte de résultat prévisionnel : il reprend les charges et produits des différents budgets  Le bilan prévisionnel : il est construit à partir du bilan de l’exercice précédent et tient compte des modifications prévisionnelles : achats d’immobilisations, variation des stocks, nouvel emprunt Etablissement d’un budget Les étapes à suivre pour pouvoir construire un budget : Le plan stratégique {Business plan} : le point de départ de la démarche budgétaire. Qui va à nous permettre de déduire le budget des ventes, puis ce plan stratégique nous aidera à déduire notre budget d’investissements et quel montant à investir pour l’année suivante, Le budget des ventes peut être à l’origine le budget des frais de distribution {les commissions, les emballages} et également un budget de production, et puis un budget de frais généraux, ensuite le budget d’approvisionnement et budget de charge de personnel, budget des autres charges de production. Ces budgets nous allons aider à déterminer le budget des encaissements {des ventes} Les deux conseils et points à ne pas oublier dans l’élaboration du budget : Les encaissements et décaissements TTC : qui doivent être en TTC s’ils soumises à la TVA, et la trésorerie en TTC. Les flux monétaires d’une opération peuvent être décalé dans le temps et tenir compte des délais client. Chapitre II : Le budget des ventes : Objectifs : déterminer la quantité vendue tenir compte de l’environment économique, le chiffre prévisionnel (le plan stratégique), les capacités de production de l’entreprise, pour chaque période et pour chaque produit LES VARIABLES DU BUDGET DES VENTES : les ventes prévisionnelles dépendent :  Facteurs externes : environnement économique (évolution des marchés, taux de croissance, taux de change…),  Facteurs internes : la stratégie de l’entreprise : lancement d’un nouveau produit, abandon d’un produit, orientation de la production sur un produit particulier. {plan stratégique}  Des capacités de production de l’entreprise Comment l’entreprise vise à se développer. {Business plan} METHODES : Selon qu’il s’agira d’une entreprise qui travaillera en mode projet (activité composée d’un nombre limité de projets différents – exemples : machines spécifiques, usines clé en main, entreprise de bâtiments et de génie civile) ou qui produira des produits de série, la détermination du budget des ventes se fera selon une approche différente :  Dans le 1er cas (mode projet), une liste des projets, plus ou moins précise selon les offres en cours, sera établie par le Service commercial. Eventuellement, les prévisions peuvent être affectées d’un pourcentage de probabilité de réalisation.  Dans le 2nd cas (produits en série), il sera utilisé une méthode statistique. Pour budgéter les ventes {ajustement linéaire}, on peut, en effet, utiliser des statistiques basées sur des données passées, c’est-à-dire sur les ventes des dernières années. Il faut alors respecter la démarche suivante : CHAPITRE III : LE BUDGET DE PRODUCTION : Objectifs : Déterminer pour chaque produit {le volume de production} et période la quantité à fabriquer. Les généralités : Principe général de construction : La prévision du volume de production dépend :  Du volume des ventes (cf. chapitre 2 : le budget des ventes) (ex : ventes annuelles de 1 000 voitures)  Des capacités de production (moyens humains et matériels mobilisés dans la production)  Du niveau des stocks de produits finis (inutile de produire 1 000 voitures si stock initial = 500 !!)  De la rentabilité des produits : pour une entreprise multi produits, il faut tenir compte de la rentabilité de chaque produit pour déterminer le volume optimal de production (cf. II). Le lissage de la production dans le temps : Contrairement aux ventes qui peuvent être sujettes à des variations saisonnières importantes la production exige plus de régularité, notamment pour le personnel de l’entreprise. Il peut donc être nécessaire de lisser la production dans le temps : La détermination du programme optimal de production : Déterminer le volume optimal de production de chaque bien qui permet de maximiser le profit tout en respectant les contraintes de production. C’est un problème de maximisation sous contraintes. Les contraintes de production peuvent être selon les cas : les heures de main d’œuvre disponibles, les heures de machine disponibles, les quantités de matières et de composants en stocks... Il existe 3 méthodes pour résoudre ce problème de maximisation de la marge sous contrainte de production :  La méthode du simplexe ou programmation linéaire  La méthode empirique des facteurs rares  Le solver sur Excel Prise de recul sur ce problème de maximisation sous contrainte de production Limite de la méthode : pas d’actualité car elle suppose que production < vente (c’est-à-dire que les capacités de production ne permettent pas de satisfaire la demande) mais dans le contexte économique actuel, on a plutôt production > vente (c’est-à-dire des capacités de production trop élevées par rapport à la demande). Intérêt de la méthode : elle est plutôt à utiliser à court terme en cas de problèmes passagers (car, sur le long terme, il est plus facile de remédier à ces problèmes tout simplement en embauchant, en investissant ou en achetant plus de matières). Ex de problèmes passagers :  Machines en panne (facteur rare : le capital),  Salariés absents (facteur rare : la main d’œuvre),  Rupture de stocks (facteur rare : les quantités de matières premières). CHAPITRE III : LE BUDGET D’APPROVISIONNEMENT La quantité de MP et de composants à acheter. La quantité de la MP et compo à acheter Objectives à déterminer durant ce chapitre : La date de commandes et de livraison Les enjeux de la gestion des approvisionnements Obtenir un niveau suffisant du stock pour Couvrir les besoins liés à l’activité pour Pouvoir éviter la rupture du stock La situation des approvisionnements par rapport aux autres budgets : Nomenclature : un document technique qui recense toutes les MP intégrées dans un produit finis. Eviter un niveau des stocks trop élevé car ils coutent cher et peuvent augmenter notre BFR CHAPITRE V : LES ETATS FINANCIERS PREVISIONNNELS : Budget de trésorerie (généralement construit pour une année avec une périodicité mensuelle), du bilan prévisionnel et du compte de résultat prévisionnel (construits pour une année). Le budget de trésorerie : Présentation générale : la trésorerie correspond aux soldes des comptes 512 Banque et 53 Caisse. Pour obtenir la trésorerie à partir du bilan, on part des disponibilités et il faut déduire les éventuels CBC {concours bancaires courants} qui pourraient figurer au passif. {concours BC : apporter d’aide bancaires exclusif au court terme} Le budget de trésorerie est élaboré à partir de :  Des budgets de toutes les fonctions de l’entreprise pour l’année N.  Du bilan de l’année précédente (où certaines informations sont à reprendre, telles que les créances clients, les dettes fournisseurs, les dettes fiscales et sociales)  Des modalités de règlement négociées avec les clients & les fournisseurs. Rappel : délai de paiement légaux dans l’Union Européenne : 45jours Fin de mois ou 60 jours après la facture L’établissement du budget de trésorerie => 4 étapes Le budget des encaissements : il recense tous les encaissements quel que soit leur nature. Il est établi à partir :  Des ventes TTC en tenant compte des conditions de règlement accordées aux clients  Des créances de l’exercice précédent non encore encaissées (cf. bilan N-1)  Des autres opérations générant des encaissements (emprunt, cessions immobilisations TTC, subventions, augmentation du capital...) Janvi er Févri er Mar s Avr il .... Créances fin de période Créances bilan N-1 X (X) uploads/Finance/ budgetisation-recuperation-automatique.pdf