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COURS DE GOUVERNANCE D’UNE ENTREPRISE D’ASSURANCE ----------o---------- Par Man

COURS DE GOUVERNANCE D’UNE ENTREPRISE D’ASSURANCE ----------o---------- Par Mandaw KANDJI, PDG de IFAGE, Ancien commissaire contrôleur en chef à la CIMA 2 SOMMAIRE Page GENERALITES ........................................................................................................... 3 PREMIERE PARTIE : REGLES JURIDIQUES REGISSANT LA GOUVERNANCE D’UNE ENTREPRISE D’ASSURANCE ...................................................................... 4 CHAPITRE I : PRINCIPES GENERAUX DE GOUVERNEMENT DES SOCIETES ANONYMES D’ASSURANCE ........................................................................................................................................... 8 CHAPITRE II : PRINCIPES GENERAUX DE GOUVERNEMENT DES SOCIETES D’ASSURANCE MUTUELLES PREVUS PAR LE CODE DES ASSURANCES .............................................................................. 15 CHAPITRE III : AGREMENT DES DIRIGEANTS DES ENTREPRISES D’ASSURANCE .......................... 17 CHAPITRE IV : APPORTS ET LIMITES DE LA REGLEMENTATION OHADA SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE ET LA REFORME DU GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE D’ASSURANCE PAR LE CODE CIMA .................................................................................................................................. 17 DEUXIEME PARTIE : BONNES PRATIQUES DE GOUVERNANCE D’ENTREPRISE .................................................................................................................................. 32 CHAPITRE I : GOUVERNANCE ADMINISTRATIVE ....................................................................... 32 1. Le code de déontologie ....................................................................................................... 32 2. Charte des administrateurs .................................................................................................. 32 3. Règlement intérieur du conseil ............................................................................................ 32 4. Rédaction et conservation des procès-verbaux des conseils d’administration .................... 35 CHAPITRE II : GOUVERNANCE TECHNIQUE ET FINANCIERE ...................................................... 36 Section I : Comités spécialisés ....................................................................................................... 36 Section II : Les politiques de placement et de réassurance ........................................................... 45 TROISIEME PARTIE : CAS PRATIQUES...............................................................................................................48 I. POLITIQUE DE PLACEMENT………………………………………………………………………48 II.POLITIQUE DE REASSURANCE…………………………………………………………………..61 ANNEXES ………………………………………………………………………………..81 BIBLIOGRAPHIE : - La dynamique du gouvernement d’entreprise de Bertrand RICHARD et Dominique MIELLET, éditions d’Organisation, 2003 ; 3 - Rapport 474 d’octobre 2007 de l’ex Commission de Contrôle des assurances, des mutuelles et des institutions de prévoyance (CCAMIP) devenue Autorité de Contrôle prudentiel (ACP) de la République française. GENERALITES La gouvernance d’entreprise est « le système par lequel les entreprises sont dirigées et contrôlées ». Aux USA, la gouvernance d’entreprise s’est développée à la suite de faillites et de scandales. En France, c’est surtout des sociétés ouvertes sur le capital étranger qui se sont vu contraintes de l’intégrer. C’est ce qui explique que les règles en matière de gouvernance ont été produites dans un premier temps par d’autres sources que la loi, en l’occurrence des organisations patronales, des comités ad hoc, des associations d’administrateurs, etc… Dans la zone CIMA, c’est à la suite d’un certain nombre d’anomalies constatées dans le fonctionnement des entreprises et leur impact sur la solvabilité que les participants aux états généraux sur la vie tenus en 2007, à Douala, ont été amenés à recommander la transposition dans le code des assurances des règles de bonne gouvernance préconisées par l’International Association of Insurance Supervisors (IAIS) ou l’Association Internationale des Commissaires Contrôleurs des Assurances (AICA). Ces propositions ont été codifiées par le règlement n° 0005/CIMA/CMA/PDT/2009 pris par le Conseil des Ministres des Assurances, en sa session du 28 septembre 2009 à Paris. Elles s’inspirent des principes de base de l’International Association of Insurance Supervisors et en partie de la réglementation française. Elles réaffirment, s’il en était besoin, le rôle central du Conseil d’ Administration qui est désormais placé au cœur de la gouvernance des entreprises d’assurances. Ce rôle est codifié par les articles 331- 14 à 331-18 qui traitent de :  Responsabilités du conseil ………. Article 331-14  Dispositif de contrôle interne …… Article 331-15  Rapport sur le contrôle interne …. Article 331-16  Politique de placement ………… Article 331-17 4  Politique de réassurance ………. Article 331-18 La gouvernance s’appuie également sur les règles édictées par l’OHADA relatives à l’organisation et au fonctionnement des organes dirigeants des entreprises. Une qualification insuffisante des administrateurs, notamment en matière d’assurance, est susceptible d’empêcher le conseil d’exercer efficacement ses pouvoirs de contrôle et d’orientation. L’objectif de ce cours est d’étudier les nouvelles règles de gouvernance fixées par le code des assurances. PREMIERE PARTIE : REGLES JURIDIQUES REGISSANT LA GOUVERNANCE D’UNE ENTREPRISE D’ASSURANCE Comme indiqué dans l’introduction, le gouvernement d’entreprise est le système par lequel une entreprise est dirigée et contrôlée. Dès lors, les thèmes suivants en relèvent :  La séparation des pouvoirs entre conseil d’administration, d’une part, et dirigeants, d’autre part ;  Les relations dirigeants, administrateurs et actionnaires, et leurs conséquences sur la composition des conseils d’administration ;  La responsabilité des dirigeants, des administrateurs, avec ce que cela implique de droits et devoirs vis-à-vis des actionnaires ;  La réalité des contrôles sur la gestion des dirigeants, qu’ils soient menés en interne par le conseil ou en externe par les auditeurs ;  La façon dont sont prises les décisions stratégiques. L’étude de la faillite frauduleuse d’ENRON permet de bien mettre en évidence l’intérêt et l’ampleur du sujet. Etude de cas Le cas ENRON Enron, né le de la fusion en 1985 de Houston Natural Gas & INTERNORISH, était à l’époque un opérateur de gazoduc. Lorsque le marché américain de l’énergie a été déréglementé, Enron s’est alors transformé en une société négoce d’énergie, achetant aux producteurs au meilleur prix et revendant aux distributeurs. Une telle activité de 5 teneur de marchés impose d’intervenir massivement sur les marchés de dérivés énergétiques et financiers. Dans les années 1990, Enron était l’une des stars favorites de Wall Street. Son cours de Bourse est passé de $ 30 à 90 de 1998 à fin 2000, quand son chiffre d’affaires a explosé de $ 31 milliards à $ 100 milliards sur la même période. Pour connaître un tel développement, Enron avait besoin de sources importantes de financement, sans pour autant indéfiniment diluer son capital par des augmentations successives. D’où un recours massif à la dette. A l’automne 2001, la société s’est écroulée :  Le titre a chuté à moins de $ 10 ;  Une perte colossale a été annoncée pour le 3èm trimestre ;  Le CEO et le CFO ont dû démissionner. Finalement, la société a dû se placer sous la protection de la loi sur les faillites et la SEC a commencé ses investigations pour mettre en cause la responsabilité des dirigeants, des administrateurs et des auditeurs. Début 2002, la faillite d’ENRON, qui est l’une des plus marquantes de l’histoire économique américaine, a eu pour conséquences :  Une destruction de valeur de plus de $ 1,2 milliard ;  Licenciement de 21 000 employés ; la remise en cause de la future retraite de ces derniers car leurs fonds de pension étaient massivement investis en titre ENRON. L’origine de la chute de ce géant du négoce énergétique semble, à première vue, résider dans :  Un surendettement ($ 500 millions) causé par des transactions et des montages qui, après avoir été dissimulé hors bilan, s’est révélé désastreux, les pratiques comptables utilisées ayant permis de masquer pendant longtemps une partie substantielle des risques ;  Une politique d’éclatement de l’endettement sur des filiales non consolidées qui remontaient les revenus à la maison mère ;  une profitabilité qui était apparente et non réelle, car une partie des coûts n’état pas consolidée. 6  Le paradoxe de ce désastre, c’est que l’apparence du gouvernement d’entreprise chez ENRON avait tout pour rassurer un investisseur :  Un conseil prestigieux avec des grands noms du monde des affaires américains ;  Un comité d’audit présidé par l’ancien président de la Stamford Business School, lui-même professeur de comptabilité. Ce qui prouve bien qu’on attache souvent plus d’importance à l’apparence qu’a la qualité réelle. La mise en cause des administrateurs d’ENRON La débâcle d’ENRON prouve que bien souvent les actionnaires et les investisseurs n’évaluent pas assez sérieusement la qualité et l’indépendance du conseil d’administration chargé de les représenter et de défendre leurs intérêts. Les principaux reproches soulevés à l’encontre des administrateurs touchent aux questions suivantes :  Quatre des administrateurs n’étaient détenteurs d’aucune action ENRON ;  Multiplication des conflits d’Intérêts entre les administrateurs et la société. Par exemple, un administrateur avait un contrat de conseil en stratégie auprès du président au titre duquel il a touché $ 500 000 d’honoraires ; le CFO de la société étaient un associé de nombreuses sociétés dans lesquelles ENRON a domicilié des transactions qu’il n’était pas souhaitable de faire apparaître dans son bilan ; d’autres administrateurs avaient des contrats de conseil avec la société ;  Absence d’interrogations et de questions sur les transactions hors bilan qui se sont multipliées afin d’externaliser les pertes ;  Absence d’implication dans la vérification de l’indépendance des auditeurs et dans l’analyse de la pertinence des systèmes de contrôle. Quelles leçons pour les administrateurs ?  L’apparente qualité du gouvernement d’entreprise d’une société et le prestige de son conseil ne sont pas suffisamment appréciés par les actionnaires, et surtout par les analystes.  Les administrateurs doivent impérativement maîtriser la stratégie, les enjeux des opérations et l’économie globale de l’entreprise au conseil de laquelle ils siègent. 7 Ils doivent demander à comprendre et obtenir les explications s’ils ne maitrisent pas ce que fait la société. S’ils n’ont ni la compétence, ni l’accès à l’information, ils doivent démissionner.  Lorsque des transactions se développent entre la société et certains de ses administrateurs ou des sociétés dans lesquelles ils ont un intérêt, il n’y a plus d’indépendance du conseil et c’est aux véritables administrateurs indépendants de contrôler de telles pratiques ;  Le développement des opérations hors bilan et l’adaptation des uploads/Finance/ copie-de-cours-de-gouvernance.pdf