Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

63 « J’habite une toute petite maison, mais mes fenêtres s’ouvrent sur le vaste

63 « J’habite une toute petite maison, mais mes fenêtres s’ouvrent sur le vaste monde. » CONFUCIUS Chapitre 2 De la criticité du risque crédit client Compréhension des enjeux économiques en présence Quittons l’environnement macroéconomique, franchement déprimant dans notre contexte de crise actuelle, et intéressons-nous plus préci- sément aux enjeux financiers associés à la maîtrise de l’encours client pour l’entreprise. Car, et au-delà du risque de défaillance, pourquoi donc l’entreprise doit-elle maîtriser son risque client ? Tout simplement parce que le risque crédit client va lui coûter très cher... Une double préoccupation, un double impact Fondamentalement, la gestion du risque client va permettre à l’entre- prise d’améliorer, de maintenir voire, a minima, de ne pas dégrader sa situation financière. Car l’impact du risque client sur les finances de l’entreprise se concrétise à deux niveaux : Compte de résultat Sans s’appesantir sur les composantes du compte de résultat et les différentes manières d’analyser la constitution de la rentabilité d’une organisation (cf. chapitre 3), la prévention de l’impayé et/ou de retard du règlement client permet à l’entreprise de maîtriser deux postes de charges : - les passages de dotations pour dépréciation de créances douteuses ; - les passages à perte pour créances irrécouvrables Prévenir les impayés Accélérer le cash LA GESTION DU RISQUE CLIENT Ainsi, la parfaite maîtrise du risque client permet à l’entreprise, grâce à une gestion appropriée des enjeux crédit client, d’améliorer la consti- tution de la marge nette de l’entreprise. L’absence de charges comptables liées à la dépréciation des actifs « créances clients » par- ticipe à la fabrication de la marge nette, donc de la rentabilité finale de l’entreprise. Premier constat. Bilan Au-delà de la photo patrimoniale de l’entreprise proposée par le bilan, et illustrant, à un instant donné, l’ensemble des moyens mis en œuvre et leur source de financement, la gestion du risque client participe de manière dynamique à l’accélération effective - ou tout au moins recher- chée ! - de l’entrée des règlements, c’est-à-dire de l’accélération des flux de trésorerie liés aux règlements des factures à payer, à échéance ou en souffrance. Cette action d’accélérateur de cash, résultante des politiques de relance et de recouvrement effectives des créances nées, participe à la maîtrise accrue du besoin en fonds de roulement, et à l’amélioration structurelle de la situation de trésorerie nette de l’entreprise. Le processus de gestion et de maîtrise du risque crédit client permet donc à l’entreprise à la fois d’améliorer sa rentabilité et d’optimiser sa situation structurelle de trésorerie, vecteur sensible s’il en est. Le schéma ci-dessous résume ce double enjeu, et le double impact bilan/compte de résultat de la mise en œuvre d’une action forte de gestion du risque crédit client : Impacts C. Rtat Dot. Prov. Douteux Passages pertes Irrec. MARGE NETTE Gestion Risque Client Impact Bilan Besoin fonds de roulement Trésorerie CASH DE LA CRITICITÉ DU RISQUE CRÉDIT CLIENT L’impératif de gestion du risque client apparaît dès lors dans sa double incidence, sans autre débat. Objectif marge ! Le coût financier direct de l’impayé client a un effet immédiat, méca- nique, et lourd de conséquence pour l’entreprise. Illustrons notre propos par un exemple. Pour compenser 1 000 euros de pertes liées à une défaillance client, et à supposer que l’entreprise présente un taux de marge de 5 %, l’entreprise devra engendrer 20 000 euros de chiffre d’affaires com- pensatoire additionnel pour compenser simplement l’impact du coût financier du passage à perte. Et ce coût n’inclut pas encore les multiples coûts annexes liés au pas- sage à perte, sur lesquels nous reviendrons ci-dessous. Si l’on essaye de visualiser le niveau de CA nécessaire pour simplement compenser la marge perdue (sans la renouveler !), l’enjeu parle de lui-même : Perte / Tau x mar ge 1 000 € 5 000 € 10 000 € 20 000 € 50 000 € 5 % 20 000 100 000 200 000 400 000 1 000 000 10 % 10 000 50 000 100 000 200 000 500 000 15 % 6 667 33 333 66 667 133 333 333 333 20 % 5 000 25 000 50 000 100 000 250 000 25 % 4 000 20 000 40 000 80 000 200 000 Dans cet exemple, une entreprise dégageant 5 % de taux de marge et essuyant une perte de 5 000 e devra réaliser 100 000 e de chiffre d’affaires compensatoire pour éponger l’impact marge. Et attention ! N’oublions pas qu’il ne s’agit que de compensation, la marge addi- tionnelle n’étant pas encore considérée... Pour simplifier, plus le taux de marge est faible, plus l’impact est fort... et plus l’enjeu est élevé ! LA GESTION DU RISQUE CLIENT Plus le taux de marge de l’entreprise est faible, plus l’impact d’une perte encours client est élevé et engendre un niveau d’activité com- pensatoire important. Relation délais de paiement/marge Si l’entreprise souhaite facilement calculer le coût du délai de paiement qu’elle propose à son client et mesurer son impact sur sa marge, une règle simple peut s’appliquer. Car « offrir du délai » coûte cher... En supposant un coût de refinancement du CA à un taux de 9 %, le coût du délai de paiement offert à un client est égal aux montants illustratifs suivants : CA 30 jours 60 jours 90 jours 5 000 38 75 113 10 000 75 150 225 25 000 188 375 563 50 000 375 750 1 125 Coût CA 0,75 % 1,5 % 2,25 % Pour simplifier la démarche et proposer une règle facile d’utilisation, nous préconisons de considérer l’approche suivante : « 1 % du montant de la facture par mois de crédit client offert » Cela signifie en conséquence que, dans l’hypothèse d’un règlement comptant de 10 000 e, offrir 30 jours de délai de paiement signifie in fine pour l’entreprise un résultat réel de 9 900 e (et non pas 10 000 e), 9 800 e dans le cas d’un délai de 60 jours, et 9 700 e si 90 jours de délai de paiement ont été accordés au client. Le coût économique et financier du délai de paiement dans l’élabora- tion du prix de vente proposé au client est donc à prendre en compte, compte tenu de son impact marge. DE LA CRITICITÉ DU RISQUE CRÉDIT CLIENT Une multitude de coûts indirects Enfin, et au-delà du coût effectif du délai de paiement sur la marge de l’entreprise et des impacts financiers d’une mauvaise gestion du risque client à travers les dimensions de provisionnement des créances et de trésorerie obérée (ou des coûts d’opportunité associés, sur lesquels nous reviendrons), une multitude de coûts supplémentaires vont se greffer au risque crédit client. Nous reviendrons plus en détail sur ces enjeux, mais notons d’ores et déjà les grandes familles de coûts engendrés par le risque crédit client : - coûts liés au fractionnement des commandes : le client indélicat ou en retard de paiement verra ses prochaines commandes traitées de manière fractionnée, engendrant pour le fournisseur des coûts de frac- tionnement et de traitement (factures multiples, expéditions multiples, risque d’erreur accru...) ; - coûts liés à l’augmentation potentielle du nombre des erreurs de production, de perte de qualité de la facturation (liés à la dynamique de fractionnement, le risque d’erreur de production et de facturation se multiplie de facto); - coûts liés aux éventuels retards de facturation : processus de gestion obérés par une volumétrie plus importante (plus de petites factures à produire et gérer) ; - modularité de la date d’exigibilité de la facture : fin de mois, effets de commerce (et effets induits au titre des erreurs, des oublis, des inattentions) ; - coût des actions de recouvrement préventif (relance préventive) ; - coût de la gestion des litiges (identification de la cause du litige, résolution) ; - coût du recouvrement amiable ; - coût du recouvrement précontentieux et contentieux, des actions judiciaires ; - coût administratif de traitement et de gestion des avoirs ; - coûts des infrastructures associées à l’action de prise et de gestion des risques ; - coûts de développement et de maintenance des applications infor- matiques, des infrastructures dédiées ; LA GESTION DU RISQUE CLIENT - coût des dispositifs de pilotage et de suivi des indicateurs de prise et de gestion des risques crédit client ; - coûts financiers associés aux passages à perte, aux dotations aux provisions ; - coûts associés aux stratégies de couverture du risque crédit client (cf. supra) ; - coûts associés au risque commercial, au risque d’image lié au mode de gestion du risque crédit client (refus de transaction, perte de cré- dibilité sur défaillance client majeur, robustesse des processus internes de l’entreprise, qualité des procédures internes, sens des responsabi- lités et des enjeux...) ; - coûts de la prise de risque client (collecte et analyse des informa- tions, processus de prise de décision, investissements formation, ges- tion et développement de la compétence...) ; - coût de l’opportunité commerciale, de la ressource commerciale mobilisée à tort sur le mauvais profil client ; - coût d’opportunité à ne uploads/Finance/ darsa-extrait2.pdf