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PROPOSITION DE VALEUR et BUSINESS MODEL Extrait d’un livre à paraître M. SANTI

PROPOSITION DE VALEUR et BUSINESS MODEL Extrait d’un livre à paraître M. SANTI 2004 1 Business Model a été une des antiennes de ce qu’il est désormais convenu de nommer la bulle Internet. A cette époque heureuse il n’y avait plus besoin de stratégie, d’avantage concurrentiel, voir même de clients payants,…. Tout ce que les start-up, ou les « brick and mortar » (sociétés dites de l’« ancienne » économie vendant des biens tangibles comme des briques et du mortier), devaient mettre en avant c’était un Business Model électronique qui promettait des profits importants dans un futur généralement éloigné. Beaucoup sont rentrés dans le jeu et s’en sont brûlés les doigts, avec la disparition rapide et brutale de la « Nouvelle Economie », qui n’avait de nouvelle que le nom car elle devait suivre les règles immuables de l’économie… classique, à savoir créer de la valeur et dégager des profits. Corrélaire de cette disparition, le concept de Business Model est tombé dans les oubliettes de la mode. Mais quelle erreur de jeter le bébé avec l’eau du bain, car c’est un usage abusif et absurde du concept, et non le concept en lui même, qui a conduit aux errements que nous avons vécus. Un bon business model est et reste une des bases du succès d’une entreprise. Car fondamentalement et économiquement le rôle d’une entreprise est : en premier lieu de créer de la valeur et de la répartir intelligemment entre tous les acteurs concernés par son offre pour que celle ci puisse prendre sa place dans l’arène concurrentielle : c’est l’objet de la « Proposition de Valeur » et, dans cette répartition de la valeur créée, de savoir capter et s’approprier suffisamment de valeur pour couvrir ses coûts et générer un profit : c’est là le rôle du « Business Model » à proprement parler, ou modèle économique en français. Certains auteurs ont une conception large du business model, y intégrant la proposition de valeur. Dans cette école, prônée par Magretta, un business model a 2 composantes : une dimension narrative qui explique comment l’entreprise va s’insérer et se développer dans un marché et une filière, et une dimension mathématique qui démontre que l’entreprise peut créer rapidement et durablement de la valeur pour ses propres actionnaires et est donc saine financièrement. Nous partageons cette approche mais, pour des raisons pédagogiques, nous avons décidé d’aborder les 2 concepts séparément et successivement. Création de Valeur et Valeur d’Utilité Perçue par le Client Une entreprise est nécessairement un lieu de création de valeur, et même un double lieu de création de valeur. Elle doit tout d’abord créer une offre, en combinant et organisant des éléments constitutifs de coûts, qu’elle doit ensuite être capable de commercialiser à un prix supérieur à ces coûts - en dégageant donc une valeur ajoutée comme le disent les comptables - faute de quoi elle sera dans l’incapacité de survivre et de se développer. Et pour satisfaire une demande elle devra au minimum « ajouter » de la valeur pour des clients afin qu’ils soient satisfaits de « payer » l’offre qu’elle propose au prix qu’elle souhaite. Si nous suivons les économistes en utilisant le vocable valeur d’échange (la valeur à laquelle se fait l’échange entre 2 acteurs) en lieu et place du terme prix, nous nous permettons en revanche de créer notre propre terminologie - Valeur d’Utilité Perçue par le Client (VUPC) - pour caractériser le fait qu’un client accepte d’acheter une offre à un prix donné (les américains parlent de « willingness to pay ») dès qu’il perçoit qu’il peut en tirer plus de valeur personnelle grâce à sa possession ou son utilisation. En tant que consommateur, vous et moi n’achetons finalement un produit que parce que nous sommes convaincus de bénéficier d’un surcroît de valeur d’utilité par rapport à sa valeur d’échange. Pour résumer, la valeur créée par l’entreprise est donc la somme algébrique de 2 valeurs : la « marge » de l’entreprise (valeur d’échange – coûts) et la « marge d’acquisition » du client (VUPC – valeur d’échange) et, comme le montre le schéma suivant, les 2 règles clé auxquelles doit se soumettre toute proposition de valeur sont relativement simples : générer une création de valeur (VUPC – coûts) maximale, afin de pouvoir en donner la plus grande partie pour intéresser les clients (accroître leurs marges d’acquisition), tout en en conservant suffisamment (en valeur surtout et pas forcément en %) pour pouvoir s’implanter et se développer. 2 Schéma 1 : les 2 enjeux de la création de valeur Obtenir un partage profitable de la valeur créée entre l’entreprise et ses clients (fonction du contexte concurrentiel et des rapports de force au sein de la filière) Générer une création de valeur la plus élevée possible (créer un rapport VUPC / coûts performant) Coûts Valeur Créée Valeur d’Utilité Perçue par le Client Valeur capturée par l’entreprise Valeur capturée par le client Valeur d’échange Pour en revenir à la Valeur d’Utilité Perçue par le Client - concept fondateur, à la fois à l’origine de la réussite commerciale et base du pricing d’une entreprise - elle est, sauf dans de rares cas, hélas difficilement quantifiable mais doit cependant être estimée. Une manière élégante et surtout pertinente de le faire est de définir la VUPC comme un trade-off que tout consommateur fait entre les bénéfices et les sacrifices qu’il perçoit dans une offre. Valeur d’Utilité Perçue par le Consommateur = bénéfices perçus – sacrifices perçus ¾ Les bénéfices perçus On peut retenir 3 types de "levier de valeur" qui ont pour effet d'augmenter ou de diminuer la valeur perçue par le client potentiel d'une offre donnée : - l'avantage obtenu, lié au niveau de valeur ajoutée de l’offre, et perçu par le client. Dans les cas d’une offre de substitution le client potentiel comparera le différentiel de valeur perçue entre l'offre de référence (celle des acteurs dominants) et l'offre substitutive. Ce différentiel devra être fortement positif pour que la substitution ait une chance de s’effectuer. Dans le cas des offres de création de marché le consommateur va estimer ce que l'innovation peut lui apporter en terme d'amélioration de son confort d'utilisation et de résolution de ses insatisfactions, qu'elles soient en terme de temps consommé, d’impossibilité d'utilisation ou de complexité de fonctionnement. - La simplicité à comprendre et à utiliser, la possibilité de tester à petite échelle et l'observabilité des résultats seront regroupées sous le terme de transparence ; plus l’offre est simple et lisible en effet et plus ses bénéfices sont clairement perçus. - La compatibilité mesure la cohérence de l'offre avec les pratiques existantes, en terme de compétence, équipement, norme et système. Ce levier est important pour les offres « systémiques » (s’insérant dans un système) puisqu’il augmente la valeur perçue d’une offre qui s'insère sans difficulté dans un système et la diminue en cas inverse. 3 ¾ Les sacrifices perçus De la même façon que pour les bénéfices, les sacrifices sont liés à trois éléments : - le niveau de prix mesure l'effort financier que le consommateur estime réaliser en acquérant l’offre. Il est toujours relatif ; lié selon les cas à la valeur perçue, au coût estimé (on raisonnera en coût d'utilisation, avec les consommables et les compléments nécessaires au fonctionnement de l’offre) ou au prix de l’offre de référence. - le risque perçu lié à l'adoption de l’offre : il correspond au risque de faire le mauvais choix ; c'est-à-dire de choisir l’offre alors qu’elle ne s’avérera pas devenir le standard du marché ou, à l'inverse, de ne pas choisir l’offre qui deviendra le standard du marché. Ce risque est naturellement fort dans les cas de modification des standards et plus particulièrement lorsqu'il y a de forts effets de réseau, situation caractéristique des innovations systémiques (téléphone, jeux électroniques par exemple). - Le choix d'adopter l’offre peut enfin conduire le consommateur à abandonner un équipement lié à la situation antérieure, à perdre le fruit d’années de collaboration avec un fournisseur, à devoir reconstruire de nouvelles routines d'organisation, à acquérir de nouveaux savoir-faire, à reformer tout son personnel de production, à…. Tous ces renoncements peuvent être regroupés sous le concept de coûts de transfert, qui ne seront cependant encourus que par les offres de substitution. L’expérience montre que dans l’évaluation de ce solde bénéfices – sacrifices, la tendance naturelle est hélas à l’opposé du vrai bon sens économique. Il nous faut donc recommander de ne pas surestimer les bénéfices – n’oubliez jamais les fameux exemples d’échec par optimisme béat du système de télécommunication par satellite couvrant la planète « Iridium » et actuellement du Wap – et de ne pas sous estimer, voir oublier, les sacrifices liés à l’adoption de la nouvelle offre. Le fameux exemple du clavier Dvorak, reconnu pourtant 20% plus productif que le qwerty/azerty que nous utilisons, est toujours aussi illustratif de l’importance de la prise en compte des coûts de transfert ; en l’occurrence la formation de millions de personnes et le passage brutal et total uploads/Finance/ proposition-de-valeur-et-business-model-par-michel-santi-hec.pdf