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Contrôle de Gestion Animé par : GHAYATI SAID INTRODUCTION Un environnement de p

Contrôle de Gestion Animé par : GHAYATI SAID INTRODUCTION Un environnement de plus en plus complexe Une pression toujours croissante de la communauté financière : exigence de la mise en œuvre des meilleures pratiques - Corporate Governance exigence d'une communication financière régulière de qualité Des opportunités de croissance plus nombreuses : mondialisation des marchés segmentation de la clientèle déréglementation et privatisations dans le secteur des services ... mobilisant des investissements très importants Des structures de groupe complexes et mouvantes : diversité des métiers, des systèmes d'informations, des référentiels comptables, financiers et fiscaux, ... banalisation des fusions, acquisitions, cessions Valeur de l'action érigée en critère ultime de mesure et de décision Les relations avec la communication financière se normalisent. Les investisseurs ont besoin de lisibilité et de visibilité, notamment dans des périodes où l'investissement est de plus en plus sélectif et volatil. Pour répondre favorablement aux attentes, les entreprises adoptent des pratiques convergentes :  Fournir des informations et explications sur les résultats passés  Positionner l'entreprise dans son environnement concurrentiel  Présenter des perspectives d'évolution en donnant une visibilité suffisante sur le futur tant sur les aspects financiers qu'opérationnels  Rassurer sur les capacités  à investir  à maîtriser son endettement  à dégager du cash  S'engager sur des ratios significatifs  Communiquer sur la capacité de l'entreprise à réagir aux évolutions de son environnement  Normaliser les présentations, la fréquence et les délais de publication Communiquer au monde financier Les modes de pilotage et rôle du contrôle de gestion  Les grandes entreprises, de taille et de champ d’intervention mondiaux, évoluent dans un environnement à la fois complexe et instable : mondialisation des marchés - dérégulation, interdépendance des économies, suppression des barrières douanières, fusions acquisitions, avènement des nouvelles technologies et développement des approches “ business to customer ” (B2C) et “ business to business ” (B2B).  La rapidité d’évolution de ces facteurs environnementaux nécessite, pour ces entreprises, de mettre en place des modes de pilotage suffisamment souples et réactifs pour saisir les opportunités de développement ou de création de la valeur.  Au cours des dernières décennies, les approches globales ont été exacerbées donnant lieu à de multiples rapprochements, partenariats, alliances, diversifications puis recentrages sur les métiers d’origine, … De cette période, se sont dégagés de grands modèles d’entreprise avec leur mode de pilotage associé. Multinationale (Holding) Transnationale Multi-activités Ce modèle répond à un besoin de diversification et met l’accent sur la répartition du capital entre les unités opérationnelles dans une logique de mesure de la performance et de rentabilité des capitaux investis. (Exemple : Vivendi Universal) Ce modèle exploite et encourage la coopération transversale entre les divisions. L’entreprise est rationalisée, elle fonctionne en réseau, les ressources sont partagées et les investissements mutualisés. (Exemple : Alcatel) Modèle émergeant, qui organise l’entreprise de façon mondiale et globale tout en stimulant en permanence sa capacité de changement et d’adaptation à son environnement. Il stimule le rythme de changement interne afin qu’il atteigne, voire dépasse, celui de son environnement. (Exemple : General Electric) Le mode de pilotage choisi s'appuie sur deux types de modèles organisationnels La mise en œuvre de la stratégie suppose : une rapidité de réaction, des cycles de décision courts et un échange d ’information rapides Les modes de pilotage et rôle du contrôle de gestion Une structure de décision centralisée Exécutio n Décision Client Client Client Une structure de décision décentralisée Client Client Client Exécution Décision Cycle de décision et d'échanges longs. Dialogue hiérarchique. Basé sur le contrôle Dialogue bilatéral et transversal, permanent, itératif et orienté vers l'action. Basé sur le pilotage Points de contact avec le client br. Y ... br. B br. A Les structures des entreprises ont longtemps été dominées par la hiérarchie et leur caractère vertical.Aujourd’hui, pour être plus réactives aux changements dans leur environnement, les entreprises adoptent des structures plus plates, plus transversales Piloter son organisation Avant...Une organisation hiérarchisée Exécutio n Décision Aujourd’hui...Une organisation « matricielle » Cycle de décision et d'échanges longs. Dialogue hiérarchique. Plutôt basé sur le contrôle Dialogue transversal, permanent, itératif et orienté vers l'action. Plutôt basé sur le pilotage Systèmes d ’info Systèmes d ’info Ressources Humaines Ressources Humaines Contrôle de gestion Contrôle de gestion Autres fonctions support... Autres fonctions support... Responsabilité partagée Au delà, la vision de l'entreprise par processus oriente la stratégie et la communication des résultats L'approche en matière de pilotage est abordée sur les deux axes de l'organisation Les Métiers Les fonctions supports et transverses La performance des Métiers est mesurée sur des critères de résultat voire sur les capacités de rendement des capitaux investis Ce mode de pilotage nécessite d'identifier et d'allouer à chaque métier les ressources qu'il consomme Le support d'une comptabilité analytique efficace est indispensable pour garantir la fiabilité des informations La performance des fonctions transverses est mesurée sur leur capacité à fournir les moyens et ressources de qualité nécessaires au bon fonctionnement de l'activité Des relations client-fournisseur s'instaurent entre les métiers et les fonctions. Celles-ci doivent assurer un service "à coût optimum" Piloter une organisation matricielle Avant Aujourd’hui Des coûts, des marges, des ratios… uniquement financiers Management de la performance « globale » : financière, commerciale, humaine, qualité Des mesures et des analyses rétrospectives du mois, du trimestre, de l’année passée Des prévisions et re-prévisions en continu Surtout des chiffres empreints de rigueur comptable Surtout une réflexion et des projets concentrés sur le business Les chiffres sont une spécialité du contrôleur de gestion TOUS les opérationnels sont les auteurs des plans, budgets, suivis et actions correctives Un contrôle de gestion « policier » Une boucle d’apprentissage pour améliorer les performances Les modes de pilotage et rôle du contrôle de gestion Les modes de pilotage et rôle du contrôle de gestion  Toutefois, les enjeux du reporting pour un grand groupe industriel et/ou de services vont dépendre d’un certain nombre de variables qui font que, souvent, les modes de pilotage et de contrôle de gestion choisis diffèrent assez fortement entre deux groupes en fonction : 1. du type d’organisation (entreprises multi-nationales, transnationales et/ou multi-activités) 2. de la taille du groupe ; 3. des activités (gestion de grands projets,…) ; 4. de la pression des investisseurs (entreprise publique vs. marché) 5. du contexte dans lequel évolue le groupe (situation monopolistique vs. marché ouvert à la concurrence) ; 6. etc…  Il n’existe donc pas, en matière de mode de pilotage et de contrôle de gestion, de « one best way », même si un certain nombre de tendances lourdes se dégagent dans les pratiques des grands groupes : 1. accélérer les processus de reporting et de consolidation ; 2. se mettre en conformité avec les normes comptables internationales (US GAAP et bientôt IFRS) ; 3. unifier les référentiels comptables et de gestion (même plan de comptes, même équipe, même système d’information, …) ; 4. garantir une plus grande fiabilité et qualité de l’information ; 5. produire plus fréquemment des rapports incluant une vision économique (indicateurs financiers et opérationnels) et des informations prévisionnelles ; 6. garantir l'adéquation entre le pilotage stratégique et le pilotage opérationnel ; 7. assurer une visibilité et la maîtrise des activités consommatrices et génératrices de cash. L'évolution de l'environnement nécessite d'adapter le système de pilotage maîtriser les risques Planifier - Se Fixer des objectifs financiers et opérationnels et les décliner en engagements de résultat et d'utilisation de capitaux engagés - Rendre lisible et visible le positionnement à court et moyen terme Comment déléguer les responsabilités aux opérationnels ? Comment gérer la communication ? Quelle est notre performance ? Quels sont nos objectifs? Responsabiliser • Répartition du partage des responsabilités entre fonctions et Métiers • Définition des circuits de décision • Responsabiliser sur les engagements de moyen et de ressources Mesurer - Produire les nouveaux indicateurs de rentabilité des métiers et de rendement des actifs Animer - Définir les principes de communication externe - Assurer la communication interne entre le central et les entités opérationnelles Dans cet environnement, le rôle du contrôle de gestion est multiple Les modes de pilotage et rôle du contrôle de gestion Contrôleur de Gestion Planifier • Connaître l ’environnement et anticiper les évolutions • Traduire les objectifs stratégiques en termes économiques Responsabiliser • Sensibiliser les opération- nels aux préoccupations de gestion • Définir des actions dont les acteurs ont la maîtrise et allouer les moyens correspondants Mesurer • Définir les modalités de suivi • Mesurer les performances et s ’assurer de la mise en pratique des orientations stratégiques Animer • Garantir l ’adéquation entre les processus de gestion et une organisation toujours changeante • Mettre à disposition des outils de pilotage La formation du contrôle de gestion Les spécialités du contrôle de gestion  L’organisation : aussi bien sur le plan conceptuel (connaissance de la théorie des organisation) que sur le plan pratique (techniques de l’organisation)  Les systèmes d’information et leurs fondements informatiques car le contrôleur de gestion est confronté à des responsabilités en la matière en tant qu’utilisateur  La gestion des ressources humaines qui sont propres à l’aider à établir uploads/Finance/ seminaire-controle-de-gestion-ghayati-said.pdf