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INSTITUT NATIONAL DES SCIENCES DE GESTION Année universitaire 2019-2020 TD N° 3

INSTITUT NATIONAL DES SCIENCES DE GESTION Année universitaire 2019-2020 TD N° 3 DE CONTRÕLE DE GESTION STRATEGIQUE Master 2 Professionnel CCA et Finance Responsable du Séminaire : E. S. MEBIAME-TOUTOUME Thème: Analyse dela rentabilité Lecontrôle budgétai reduseuil de rentabilité CAS PRATIQUE: On vous communique les informations prévisionnelles et réelles Ci-apres, relatives a l'exploitation d'une entreprise au cours d une annee: Eléments Chiffre d'affaires annuel Charges variables Charges fixes Prévisions 72.000.000F 41.040.000F 21.500.0000F Réalisations 80.000.000 F 45.000.000 F 21.000.000 F Travail àfaire: 1) Calculer le résultat net prévisionnel et le résultat net réel de cette entreprise 29) Calculez le seuil de rentabilité prévisionnel et le point mort prévisionnel. 3) Calculez le seuil de rentabilité réel et la date d'obtention du point mort correspondant. 4°) Calculez la marge de sécurité. DéduiseZ-en l'indice de sécurité. 5°) Que constatez-vous en comparant les deux situations réelle et prévisionnelle? NB. Par souci de commodité, les résultats seront présentés dans un tableau. P1S=C2- SR o ACA CA INSTITUT NATIONAL DES SCIENCES DE GESTION Année universitaire 2019-2020 TD NO5 DE CONTRÕLE DE GESTION STRATEGIQUE Master 2 Professionnel CCA et Finance Responsable du Séminaire: E. S. MEBIAME-TOUTOUME neme: Pilotage d '1une acquisition, pratigque du diagnostic stratégique et gestion du risque strategique Cette séance est l'occasion pour l'étudiant de s'investir dans les subtilités du pilotage stratégique et de gestion du risque stratégique. Grosso modo, la stratégie s'entend de décisions et actions contextualisées, autrement it procédant d'une vision du monde donnée, contribuant au développement de l'entreprise, à Tacquisition, au maintien ou au renforcement, par elle, d'un avantage concurrentiel garant de sa pérennité. De la sorte, toute stratégie est fortement motivée et censée procéder d'un protocole méthodologique qur ne laisse aucune place à l'mprovisation. En effet, l'analyse profonde de la situation de l'entreprise (diagnostic interne) et de son environnement (diagnostic externe) sous-jacente à cette démarche conduit es dirigeants à préciser les grilles de lecture envisagées (économique, industrielle, commerciale, financière, numaine, organisationnelle, etc) et à bien repérer leurs interdépendances, Concrètement, ils doivent tout à la fois situer le contexte, repérer les enjeux liés à ce contexte, faire des choix ad hoc. Des choix censes etre precisement la réponse logique à ces enjeux. Cela suppose un système d'information bien organise. Le cas pratique objet du présent dossier est d'amener l'étudiant à réfléchir sur une stratégie d'acquisition d'entreprise et la démarche de diagnostic sous-jacente indispensable à l'appréciation du risque. Rappelons qu'en management, le diagnostic présente une analogie avec celui du domaine médical, lequel est une action, un protocole - lequel suppose un ensemble de règles - consistant à identifier une maladie en repérant ses signes ou symptômes. Tout diagnostic comprend essentiellement trois étapes. Premièrement, identification des signes, symptômes ou syndromes. Deuxièmement, l'identification de l'affection ou de la maladie. C'est une étape de qualification du mal. En dernier lieu, le pronostic puis la thérapeutique proprement dite qui se traduit par des recommandations de soins. Appliqué à l'entreprise, le diagnostic vise tout à la fois le constat, l'état des lieux (recherche et repérage des dysfonctionnements dans la situation et les performances de l'entreprise), l'explication (trouver des causes pertinentes de ces dysfonctionnements ou des difficultés), la thérapie (proposer des remèdes aux déséquilibres ainsi constatés pour les corriger et les enrayer). Il consiste en « un examen méthodique visant à mettre en évidence les forces et faiblesses d'une entité ou d'un système et permettant d'agir sur les causes de dysfonctionnement ». CAS PRATIQUE : LE RACHAT D'OPEL PAR PEUGEOT S.A Le secteur automobile européen a enregistré au cours du premier d'envergure avec le rachat, par le groupe automobile français Peugeot Citroën S.A (PSA), du constructeur automobile allemand Opel jusqu'alors détenu par le groupe automobile américain General Motors (GM). Filiale de GM, le constructeur allemand Opel détient dix usines dans six pays. Mary Barra, directrice générale de GM, propriétaire d'Opel, s'est rendue au siège d'Opel, à Rüsselsheim (Hesse), avec le président du groupe américain, Dan Ammann. Elle y a assuré que la combinaison éventuelle de leurs activités serait bénéfique à PSA et Opel. A ses yeux, un accord permettrait de tirer parti de forces qu'elle juge complémentaires, « en améliorant leurs positions concurrentielles pour l'avenir dans un marché européen en évolution rapide ». estre 2017 une opération Les données traitées proviennent de plusieurs sources sources d'information intra-organisationnelles: système d'information comptable, SI marketing, GRH, etc sources d'information extra-organisationnelles plusieurs sources extérieures complémentaires, à savoir l'intelligence économique, la veille stratégique, bases de données issues des réseaux relationnels, des observatoires d'environnements économiques et politiques. Ordre des Experts Comptables. Recommandati ons sur les systèmes i nformatisés, La participation de l'expert-comptable, octobre 1985. 11 Pour les employés de l'usine historique du constructeur allemand écartelés entre espoir et inquiétude, la cession a PSA ouvre un nouveau chapitre d'une histoire déjà tortueuse. Lannonce de la reprise d'Opel par PSA a eu une onde de choc en Europe au point de provoquer un ballet diplomatique. La ministre de l'Économie allemande, Brigitte Zypries, s'était en effet offusquée que les aiscussions aient été rendues publiques avant que le sujet ne soit d'abord abordé avec les représentants du personnel d'opel et le gouvernement régional de la Hesse. La question de l'emploi est au centre des preoccupations. Le gouvernement britannique a aussi exprimé sa préocupation, le ministère des Entreprises expliquant que Londres restait en contact étroit avec GM et suivait de près l'évolution du dossier. arque jumelle d'Opel, Vauxhall emploie 4,500 personnes sur les sites industriels de Luton et d'Ellesmere Port. La fermeture du site anglais de Righton par PSA il ya dix ans est encore dans les memoires. Le president du groupe français PSA, Carlos Tavares, devrait très vite se rendre à Berlin pour tenter de aissiper les inquiétudes des autorités allemandes. Il devrait rencontrer des responsables politiques et syndicaux et, peut-être même, Angela Merkel, la chancelière. La réputation de Carlos Tavares, ancien de Renault passé chez PSA en 2013, le précède: adepte de la rationalisation des process et de la réduction des couis, l a ramené les comptes de PSA dans le vert en 2015. Opel, qui perd de l'argent depuis 1999, emploie 55.600 salariés (dont 18 250 en Allemagne). Et la fermeture de son usine de Bochum en 2014 reste un traumatisme. La situation d'Opel, en difficulté depuis des années, est à bien des égards «très semblable à celle à 1aquelle nous étions confrontés il y a quatre ans », a estimé Carlos Tavares, le président du directoire de PSA, qui espère redresser Opel après PSA. Aussi Carlos Tavares, le patron du groupe français, a poursuivi Son operation séduction pour boucler son projet de racheter le constructeur allemand Opel et la marque britannique Vauxhall au groupe américain GM. Une ambition qui suppose non seulement de trouver un terrain d'entente financier avec GM, mais aussi de convaincre à la fois ses propres actionnaires, les gOuvernements français, allemand et britannique et les syndicats de ces trois pays. Sur le plan politique, le pari est en passe d'être gagné, avec en filigrane « la promesse de créer un nouveau champion ». Les activités de GM en Europe sont acquises pour 1,3 milliard d'euros. Outre le rachat de la marque Opel et de Vauxhall, d'euros dans le cadre d'une coentreprise avec BNP Paribas. Au total, PSA débourse 1,8 milliard d'euros pour S'offrir la galaxie Opel. PSA a réalisé en 2016 un bénéfice net de 1,7 milliard d'euros (part du groupe) et dispose surtout d'une trésorerie de 6,8 milliards d'euros au 1e" Janvier 2017. Un trésor de guerre confortable tel que 'opération de rachat envisagée est à sa portée. PSA et GM ont notamment décidé de faire collaborer leurs ingénieurs sur les véhicules électriques. jumelle britannique, PSA va reprendre la filiale financière de GM en Europe pour 900 millions TRAVAIL A FAIRE: En vous appuyant sur ces éléments d'information ainsi que sur les 7 (sept) documents en annexe et vos connaissances, répondez aux questions suivantes. 1) En quoi cette acquisition est-elle d'un intérêt évident pour le gouvernement d'entreprise? 2°) L'acquisition en cause s'effectue par « négociation ». Quels sont les autres modes d'acquisition classiques des entreprises? 3°) Pourquoi, dans le cas de ladite acquisition, seule la négociation était-elle concevable ? Vous répondrez à cette question à la lumière des caractéristiques du système de gouvernement d'entreprise germanique. 4°) Toute décision stratégique suppose un diagnostic stratégique. 2.1 Quel était, dans ses grandes lignes, le diagnostic d'Opel au moment du désengagement du groupe américain General Motors? 2.2 Quel était l'essentiel du diagnostic stratégique propre de PSA lors de la reprise d'Opel ? NB. Vous confectionnerez, pour chacune des entreprises, la matrice SWOT, sachant que dans un secteur oligopolistique comme l'industrie automobile, tous les constructeurs sont exposés à une même menace, à savoir: l'intensité de la rivalité concurrentielle (PORTER, 1980). 5) A la lumièere de ces diagrnostics, cette acquisition peut-elle être perçue a priori comme relevant d'une bonne décision stratégique de PSA aux yeux de ses actionnaires? 12 6) Exposez brievement les contraintes post-acquisition que cette opération pose à l'acquéreur PSA. 7) A la lumière des enseignements de l'histoire concernant certaines fusions-acquisitions passees oDservees dans le même secteur uploads/Finance/ td-de-controle-de-gestion.pdf