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Faculté polydisciplinaire Taroudant Pr :BIGHRISSEN Filière : Economie d’entrepr

Faculté polydisciplinaire Taroudant Pr :BIGHRISSEN Filière : Economie d’entreprise 1/7 Module : Management stratégique (partie 1) Exercice 1 :  Analysez les différentes activités de la chaîne de valeur de l’entreprise ? La chaîne de valeur de Pléiade et Découverte est composée des activités suivantes : Pour ce qui est des activités de soutien, elle assure des activités de gestion des ressources humaines, avec le secrétaire général, et des activités d’infrastructure. L’entreprise emploie deux comptables assistés d’un expert comptable. Au niveau des activités principales, elle assure des activités de conception et production, de logistique externe et de commercialisation. En ce qui concerne les activités de conception, l’entreprise dispose du directeur général – qui assume de fait les fonctions d’éditeur – et de neuf responsables d’édition. Ils sont chargés de sélectionner les livres à publier (ces livres sont rédigés par des auteurs de renom et corrigés par des correcteurs indépendants souvent des enseignants) et de coordonner les différents intervenants. Les responsables d’édition réalisent des tâches de contrôle budgétaire en pilotant le budget et le planning pour la parution de chaque ouvrage. Trois iconographes internes (assistés parfois d’un externe), assurent les tâches de rédaction des courriers de demandes aux institutions, musées, bibliothèques, réalisent des prises de vue des œuvres, sollicitent les autorisations de production auprès des ayants droit. Puis, dix maquettistes réalisent la mise en page. En ce qui concerne la phase de production, sept responsables de production prennent le relais en organisant la production des livres ; ils s’occupent également de choisir les fournisseurs, photograveurs, papetiers, imprimeurs, relieurs et brocheurs. En ce qui concerne la logistique externe, quatre salariés sont chargés des expéditions et des livraisons. Et pour ce qui est de la commercialisation, un commercial et quatre attachés de presse se chargent de la promotion du livre auprès des médias et des libraires.  Recensez dans un tableau les forces et faiblesses de l’entreprise ? Forces faiblesses Forte notoriété, au niveau international. Réseau de distribution pas assez étoffé (notamment vis-à-vis des distributeurs spécialisés). Qualité des intervenants extérieurs, relations durables permettant de développer des relations de confiance avec la société. Positionnement haut de gamme qui peut la fragiliser vis-à-vis des autres maisons d’édition. Haute qualité des ouvrages, tant sur le contenu que sur la forme. Absence de développement de coopération avec des entreprises privées, ce qui prive l’entreprise d’opportunités de croissance. Réseau de libraires développé dans la durée. Absence de prise en compte du numérique dans la stratégie de développement de l’entreprise. Faculté polydisciplinaire Taroudant Pr :BIGHRISSEN Filière : Economie d’entreprise 2/7   Définissez l’avantage concurrentiel de l’entreprise? L’avantage concurrentiel de la société est basé sur la différenciation des produits vendus, avec une qualité supérieure à ceux de ses concurrents et un prix élevé. Cette différenciation se fonde sur le haut contenu intellectuel des ouvrages, mais également sur leur qualité esthétique. Exercice 2 :  Caractérisez chacune de ces nouvelles activités au regard de la typologie des stratégies de croissance proposées par Ansoff ?  Produits de nettoyage industriel aux sociétés de location de voiture : il s’agit d’une diversification marché : les produits existants sont vendus sur un nouveau marché.  Equipements complets pour pompiers : diversification produits : en profitant de sa très bonne connaissance de ces clients, le dirigeant leur propose de nouveaux produits.  Insecticides professionnels aux aéroports : diversification marché  Bidons en plastique aux industriels : diversification non-liée ou conglomérale car il s’agit à la fois de nouveaux produits et de nouveaux marchés. Exercice 3 :  Faites une analyse des cinq forces de Porter ?  Le pouvoir de négociation des fournisseurs Le pouvoir de négociation des fournisseurs peut être évalué comme ayant un impact moyen (+++). Comme ECCO possède ses tanneries et a établi des contrats à long terme avec ses fournisseurs, la société est moins exposée aux fluctuations des prix par rapport à ses concurrents, qui sont plus vulnérables aux changements des prix des matières premières, telles que le cuir.  Le pouvoir de négociation des clients Le pouvoir de négociation des clients a un impact moyen à fort (++++). Alors que les clients semblent de plus en plus sensibles aux tendances de la mode, ils se retrouvent également exposés à une offre exorbitante de chaussures. Les coûts de changement sont relativement faibles, mais il peut y avoir un effet de fidélité de marque ou brand equity.  La menace des substituts La menace des substituts est absente (sauf si on considère la possibilité de nouveaux matériaux synthétiques pour se substituer au cuir) et a donc un faible impact (+).  La menace de nouveaux entrants La menace de nouveaux entrants peut avoir un impact moyen à fort (++++). En effet, les détaillants lancent de plus en plus de produits sous des marques privées. En outre, l’industrie de la chaussure est plutôt fragmentée et les limites entre style de vie décontracté et chaussures de sport ne sont pas claires, ce qui peut présenter des opportunités pour des entrants potentiels. Faculté polydisciplinaire Taroudant Pr :BIGHRISSEN Filière : Economie d’entreprise 3/7  La rivalité entre les entreprises existantes Intensité concurrentielles L’industrie est marquée par une assez forte intensité concurrentielle (+++++) Comme dans tous les marchés très mûrs, les principaux acteurs cherchent à tirer parti des innovations technologiques incrémentales et de la construction des atouts (liés au positionnement, l’image de marque). La majorité des enseignes investissent massivement dans le marketing, augmentant ainsi les barrières perçues au changement (c’est-à-dire, le coût Psychologique de ne pas porter la marque.  Analysez les différentes activités de la chaîne de valeur de l’entreprise ? Faculté polydisciplinaire Taroudant Pr :BIGHRISSEN Filière : Economie d’entreprise 4/7 Exercice 4 :  Identifiez les éventuels DAS de Combois? La segmentation stratégique consiste à mettre en évidence l’existence de différents domaines d’activité stratégiques (DAS) qui constituent des unités d’analyse pourle diagnostic. Les DAS correspondent à une certaine ligne de produits utilisant une technologie caractéristique et commercialisés sur un marché homogène. Trois critères peuvent être utilisés pour réaliser la segmentation stratégique : la technologie utilisée, les clients concernés et la fonction remplie. On considère habituellement que des DAS doivent être distingués lorsqu’ils diffèrent sur deux de ces trois critères. Dans le cas de Combois, une approche restrictive pourrait amener à considérer qu’il n’y a qu’un seul DAS, rassemblant à la fois les différents types de produits (tables et chaises) et les différents clients (établissements scolaires, administrations et entreprises). En effet, si les clients concernés sont par nature différents, la technologie utilisée peut sembler globalement homogène (mêmes matières premières, mêmes procédés de fabrication) et la fonction remplie est la même. Une autre segmentation, basée par exemple sur les clients, est envisageable, notamment si on considère que la « technologie » commerciale, c’est-à-dire les compétences nécessaires pour démarcher et satisfaire des clients, prime sur la technologie industrielle. Dans ce cas, on pourrait envisager 3 DAS, correspondant aux 3 segments de clientèle. Pourtant, dans ce cas, on ne tient pas compte de la distinction importante entre les deux gammes de Combois, les produits de collectivité et les produits de représentation, qui répondent à des logiques industrielles et commerciales différentes. Faculté polydisciplinaire Taroudant Pr :BIGHRISSEN Filière : Economie d’entreprise 5/7 En effet, une analyse plus fine, basée notamment sur le discours du directeur commercial, montre que les produits vendus aux différents types de clients sont sensiblement différents d’un point de vue technologique. En effet, les produits dela gamme « collectivités » sont relativement basiques dans leur conception (bois et métal, parfois époxy), alors que les produits de la gamme « représentation »(bureaux et fauteuil de réception et de direction) utilisent des matériaux plus nobles et nécessitent davantage de phases de production. Du point de vue des clients concernés, on peut noter une différence importante quant aux compétences mobilisées sur le plan commercial : alors que les établissements scolaires et les administrations nécessitent dans leur majorité la réponse à des appels d’offre, les entreprises sont essentiellement contactées directement par des commerciaux qui font de la prospection. Enfin, du point de vue de la fonction remplie, on peut considérer que les produits « de collectivité » répondent à une stricte attente fonctionnelle, alors que les produits « de représentation » doivent répondre à des attentes fortes en termes d’esthétique et de confort. On peut synthétiser ces éléments de la manière suivante : Gamme « collectivités» Gamme« Représentation » Clients Etablissements scolaires /Administrations Administrations /Entreprises Technologie Basique /3 ou 4 étapes Complexe / 7 étapes Besoin satisfait Utilitaire / Sécurité Confort / Esthétique Le découpage commercial des deux gammes « collectivités » et « représentation »correspond donc à la distinction entre deux DAS, répondant à des facteurs clés de succès différents.  Proposez une analyse de la stratégie globale de Combois à l’aide de la matrice BCG. Quelles recommandations peut-on faire au dirigeant pour équilibrer au mieux son portefeuille d’activités ? Pour construire la matrice BCG, il est nécessaire de disposer de deux types d’informations : – Le taux de croissance moyen du marché pour le segment scolaire / collectivités (correspondant uploads/Finance/correction-td-management-strategique-partie-1.pdf