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LA VALEUR D’AFFAIRES IDENTIFIER LA VALEUR D’AFFAIRES Bénéfice aux yeux du clien

LA VALEUR D’AFFAIRES IDENTIFIER LA VALEUR D’AFFAIRES Bénéfice aux yeux du clients, des parties prenantes, peu importe l’efficience et les coûts de développement. https://hbr.org/2016/09/the-elements-of-value 2 DÉCOUVRIR LA VALEUR D’AFFAIRES Certains outils sont orientés à identifier la valeur d’affaires, comme le business model canvas et le value proposition canvas. Certaines pratiques, comme l’analyse d’affaire, se concentrent autour de la valeur d’affaires. Souvent, les éléments de la valeur d’affaires se retrouvent dans les plan d’affaires, peu importe leur forme. Tiré du site https://www.strategyzer.com/canvas 3 ÉVALUER LA VALEUR D’AFFAIRES Ne se calcule pas nécessairement sur chaque item fonctionnel, plutôt sur des ensembles d’items: • La valeur se divise sur des ensembles cohérents, comme des couloirs fonctionnels ou des parcours utilisateurs; • La valeur traverse les unités d’affaires ou de l’architecture de la solution. Techniques possibles de mesure: • Valeur quantitative • Valeur estimée • Valeur subjective 4 LA VALEUR D’AFFAIRES QUANTITATIVE 5 Obtenir de nouveaux revenus Offrir un nouveau produit ou service Adresser un nouveau marché Augmenter les profits existants Fidéliser les bons clients Augmenter les ventes récurrentes Réduire les pertes actuelles Éviter les mauvais payeurs Réduire le nombre de clients à risque Améliorer l'efficacité des opérations Réduire le temps de mise en marché Améliorer la performance Il est préférable de mesurer la valeur d’affaires sur les Leading factors plutôt que les Trailing factors. LA VALEUR D’AFFAIRES – QUANTITATIVE (SUITE) Améliorer l’efficacité des opérations Gain en temps de traitement Améliorer les bonnes décisions Réduire les pannes et les erreurs Respecter les règles et règlements Pourcentage de conformité Couvrir les types de demandes et d’opérations Couvrir un type de profil utilisateur, comme le plus critique, celui avec le plus grand impact ou le plus fréquent 6 LA VALEUR D’AFFAIRES – ESTIMATION GROSSIÈRE Cas : Offrir des GPS aux chauffeurs de taxi de Shanghai Potentiel de 100 000 chauffeurs 5 % de la population (20 M) 45 minutes le voyage moyen 8 heures de transport / 16 heures de travail Objectif d’augmenter le temps de transport de 50 % à 75 % Environ 4 transports supplémentaires par jour Environ 400 yuans de plus par jour 7 Source du cas : Agile with Guts de Nicolas Gouy Inspiration : “How to Measure Anything” de Douglas Hubbard KANO – MESURER LA DÉSIRABILITÉ Pour chaque activité ou fonctionnalité, se poser la question fonctionnelle et dysfonctionnelle En tant qu’utilisateur, de 1 à 5, quel est mon ressenti si la fonctionnalité est présente? En tant qu’utilisateur, de 1 à 5, quel est mon ressenti si la fonctionnalité est absente? 8 1. Ça me fait plaisir. 2. C'est le minimum pour moi. 3. Ça m'est égal. 4. Je vais vivre avec ou sans. 5. Ça me dérange beaucoup. Fonction Si présente? Si absente? 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Fonction 1 Fonction 2 LE RESPONSABLE DE PRODUIT 9 LE RESPONSABLE DE PRODUIT Le responsable de produit est la personne responsable de la gestion du carnet de produit: · Exprimer clairement les items du carnet de produit ; · Hiérarchiser les items du carnet de produit pour mieux atteindre les objectifs et les missions ; · S'assurer de la valeur du travail que l'équipe de développement réalise ; · S'assurer que le carnet de produit est visible, transparent et clair pour tous et qu’il décrit bien le travail à venir pour l'équipe Scrum ; · S'assurer que l'équipe de développement comprend suffisamment les items du carnet de produit. 10 LE RESPONSABLE DE PRODUIT Le responsable de produit peut se faire aider par l'équipe de développement mais demeure responsable de la gestion du carnet. Le responsable de produit est une personne, et non un comité. Le responsable de produit peut représenter les objectifs d'un comité, mais les membres du comité qui veulent modifier la hiérarchie d'un item du carnet doivent en convaincre la personne agissant comme responsable de produit. L'équipe de développement doit se concentrer sur les demandes du responsable de produit. 11 DISPONIBILITÉ REQUISE À la planification de chaque itération, pour négocier l'engagement avec l'Équipe de réalisation Pendant l'itération pour faire l’entretien du carnet de produit pour présenter le carnet de produit aux séances de raffinement pour répondre aux questions de l’équipe de développement À la revue d’itération, pour qualifier le nouvel incrément de produit et mesurer l’état d’avancement du projet versus le reste à faire À la rétrospective, pour participer à l'amélioration des processus Lors des rencontres ad hoc 12 LA GESTION DU CARNET DE PRODUIT PAR LA VALEUR D’AFFAIRES 13 Pbi CARNET DE PRODUIT Le carnet de produit, c’est une pile de chose à faire, ordonner par la Responsable de produit (Product Owner). Idéalement, le carnet est organisé pour livrer le produit avec la plus grande valeur d’affaires possible Qualités d’un carnet de produit: - Contenir tout ce qui concerne le produit - Priorisé selon une stratégie qui maximise la valeur du produit - Entretenu par le Responsable de produit - Transparent - Minimal et suffisant (e.g. emergent) 14 Pbi Pbi Pbi Pbi Pbi Pbi Pbi Pbi * Pbi: Product Backlog items POUR VALIDER LES HYPOTHÈSES AVEC TOUTES LES PARTIES PRENANTES, ON LIVRE PAR DES INCRÉMENTS FONCTIONNELS 15 L’avancement par : • Activité: Trouver une recette, faire l’épicerie, préparer la gâteau; • Composants Gâteau, confiture, crémage; • Incrément fonctionnel: une tranche du gâteau. EXEMPLE DE PLANIFICATION INCRÉMENTALE 16 Tiré du livre « Choisir l’Agilité » de Mathieu Boisvert et Sylvie Trudel APPROCHE ITÉRATIVE ET INCRÉMENTALE Basé sur : http://www.agileproductdesign.com/blog/dont_know_what_i_want.html Déroulement du projet 17 PLANIFICATION ITÉRATIVE ET INCRÉMENTALE Chaque fin de sprint est une occasion de prendre une décision à propos du produit ou projet. 18 Tiré du livre « Choisir l’Agilité » de Mathieu Boisvert et Sylvie Trudel DISTINGUER LE FONCTIONNEL DE LA VALEUR D’AFFAIRES 19 Inspiré de l’ouvrage Impact Mapping de Gojko Adkic Tiré de l’article Agile with Guts de Nicolas Gouy EXEMPLE DE STORY MAPPING COMPLÉTÉ 20 Tiré du livre « Choisir l’Agilité » de Mathieu Boisvert et Sylvie Trudel FACTEUR DE COHÉSION Pour y arriver, il faudra utiliser des ensembles de cohésion, comme celle On parle donc de cohésion d’affaires, puisqu’il faut un ensemble de PBI pour couvrir un assurer une cohésion d’affaires. Les ensembles de cohésion sont par exemple un MVP (minimal viable product), des couloirs fonctionnels ou des parcours utilisateurs. Pbi Pbi Pbi Pbi Pbi Pbi Pbi Pbi Pbi 1er ensemble 2e ensemble 3e ensemble Sprint 1 Sprint 2 Sprint 3 Sprint 4 * Pbi: Product Backlog items 21 RETOUR SUR INVESTISSEMENT LES CADRANS DE MIKE COHN 22 Stratégie pour atténuer les risques : Grande valeur et coûts élevés Stratégie de capitalisation : Grande valeur et coûts faibles pour augmenter rapidement la valeur du produit Éviter 1er Dernier 2e - Valeur + - Valeur + - Risque + - Risque + Éviter 2e Dernier 1er Tiré du livre Estimating and Planning de Mike Cohn EXEMPLE D’UN CARNET DE PRODUIT • A user can search for books by author, title or ISBN number. • A user can view detailed information on a book. For example, number of pages, publication date and a brief description. • A user can put books into a "shopping cart" and buy them when she is done shopping. • A user can remove books from her cart before completing an order. • To buy a book the user enters her billing address, the shipping address and credit card information. • A user can rate and review books. • A user can establish an account that remembers shipping and billing information. • A user can edit her account information (credit card, shipping address, billing address and so on). • A user can put books into a "wish list" that is visible to other site visitors. • A user can place an item from a wish list (even someone else's) into his or her shopping cart. • A repeat customer must be able to find one book and complete an order in less than 90 seconds. • A user can view a history of all of his past orders. • A user can easily re-purchase items when viewing past orders. • The site always tells a shopper what the last 3 (?) items she viewed are and provides links back to them. (This works even between sessions.) • A user can see what books we recommend on a variety of topics. • A user, especially a Non-Sailing Gift Buyer, can easily find the wish lists of other users. • A user can choose to have items gift wrapped. • A user can choose to enclose a gift card and can write her own message for the card. • A Report Viewer can see reports of daily purchases broken down by book category, traffic, best- and worst-selling books and so on. • A user must be properly authenticated before viewing reports. • Orders made on the website have to end up in the same order database as telephone orders. • An administrator can add new books uploads/Finance/developpement-produit.pdf