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Management - Chapitre 5 – Établir un diagnostic stratégique 1 Le diagnostic str

Management - Chapitre 5 – Établir un diagnostic stratégique 1 Le diagnostic stratégique est la première étape de la démarche stratégique et consiste à analyser le diagnostic externe et interne de l’entreprise. L’aŶalyse FFOM (SWOT) résume les conclusions de ces deux diagnostics. Cette aŶalyse va peƌŵettƌe à l’eŶtƌepƌise de défiŶiƌ les facteurs clés de succès Ƌu’elle doit ŵaîtƌiseƌ pouƌ suƌvivƌe puis de déteƌŵiŶeƌ ses compétences distinctives Ƌui lui peƌŵettƌoŶt de se déŵaƌƋueƌ de la ĐoŶĐuƌƌeŶĐe et d’oďteŶiƌ un avantage concurrentiel. I) Le diagnostic externe Il ĐoŶsiste à aŶalyseƌ l’eŶviƌoŶŶeŵeŶt de l’eŶtƌepƌise. A) La ŶotioŶ d’eŶviƌoŶŶeŵeŶt 1) Définition ’eŶviƌoŶŶeŵeŶt est ĐoŶstituĠ de tous les facteurs extérieurs à l’eŶtƌepƌise. Il comprend le macroenvironnement et le microenvironnement. L’eŶviƌoŶŶeŵeŶt est pƌopƌe à ĐhaƋue eŶtƌepƌise ŵais les ĐaƌaĐtĠƌistiƋues aĐtuelles de l’eŶviƌoŶŶeŵeŶt soŶt les ŵġŵes : environnement complexe, incertain et instable. Les entreprises qui sont ouvertes sur leur environnement sont donc obligées de s’adapteƌ et d’Ġvolueƌ eŶ peƌŵaŶeŶĐe sous peiŶe d’ġtƌe suƌpassĠes paƌ la concurrence. 2) OppoƌtuŶitĠs ou ŵeŶaĐes de l’eŶviƌoŶŶeŵeŶt (Opportunities & Threats). Quand l’eŶviƌoŶŶeŵeŶt est favoƌaďle à l’eŶtƌepƌise, oŶ paƌleƌa d’opportunités (conjoncture économique favorable, législation, marché dynamique). Inversement, quand il est défavorable, on parle de contrainte. La stratégie de l’eŶtƌepƌise va doŶĐ ĐoŶsisteƌ à saisir les opportunités et au contraire à détourner ou contourner les menaces. L’oďjeĐtif étant de transformer les menaces en opportunités. 3) Les outils d’aides au diagŶostiĐ eǆteƌŶe L Veille stratégique - Recherche d’iŶfoƌŵatioŶs, surveiller et être à l’écoute  Commerciale  Technologique  Économique Intelligence économique - Elle se différencie sur 3 niveaux :  Anticipe différents scénario possibles  Maîtƌise l’iŶfoƌŵatioŶ (collecte, traite, diffuse)  Vérifie la sécurité des informations (évite désinformation et espionnage industriel) Management - Chapitre 5 – Établir un diagnostic stratégique 2 B) Le macroenvironnement ou environnement macroéconomique ou général 1) Définition Le macroenvironnement représente tous les faĐteuƌs eǆtĠƌieuƌs à l’eŶtƌepƌise Ƌui s’iŵpose à elle et constitue soŶ Đadƌe d’aĐtioŶ. Selon les entreprises, cet environnement est géographiquement plus ou moins distant :  Pouƌ uŶ gƌaŶd Ŷoŵďƌe d’eŶtƌepƌises, ŶotaŵŵeŶt les plus petites, l’eŶviƌoŶŶeŵeŶt Ŷ’est Ƌue loĐal.  Pouƌ d’autƌes, l’eŶviƌoŶŶeŵeŶt seƌa essentiellement national.  Enfin, les plus grandes entreprises (FMN) agissent dans un environnement international. 2) CoŵposaŶtes de l’eŶviƌoŶŶeŵeŶt ŵaĐƌoĠĐoŶoŵiƋue : méthode PESTEL Culturel : Traditions, histoire, religions Évolutions de la qualification : Évolution PCS Évolutions démographiques : Montée femme, vieillissement population. Effets de mode Entreprise Environnement Politique Environnement Économique Système communiste ou capitaliste, économie fermée ou ouverte, élections Situation économique : croissance, crise Politique économique : impôts, dépenses puďliƋues, tauǆ d’iŶtĠƌġts Environnement Sociologique Environnement Technologique 3ème RI = NTIC Environnement Écologique Dvp durable Environnement Législatif Lois, droits etc. Management - Chapitre 5 – Établir un diagnostic stratégique 3 3) Les tendances fortes actuelles Chaque entreprise a son propre environnement et va donc établir une check-list Ƌui va lui peƌŵettƌe d’ideŶtifieƌ et de hiĠƌaƌĐhiseƌ les ĠlĠŵeŶts de l’eŶviƌoŶŶeŵeŶt susĐeptiďles de l’iŶflueŶĐeƌ. Toutefois, ĐeƌtaiŶes teŶdaŶĐes reviennent systématiquement. C) Environnement microéconomique 1) Définition Le ŵiĐƌoeŶviƌoŶŶeŵeŶt est plus pƌoĐhe de l’eŶtƌepƌise. Il ƌepƌĠseŶte tous les faĐteuƌs eǆtĠƌieuƌs à l’eŶtƌepƌise Ƌue Đelle-ci subi mais peut également influencer. Le microenvironnement comprend les différents partenaires de l’eŶtƌepƌise Ƌui se ƌeŶĐoŶtƌeŶt suƌ des ŵaƌĐhĠs aiŶsi Ƌue les ƌelatioŶs interentreprises. Défi international -  Mondialisation (Poids des FMN qui renforcent la concurrence)  UE (Droit douane, euro, bas coûts de la main- d’œuvƌe eŶ Euƌope de l’EstͿ.  Montée des pays émergents Défi économique -  Crise (Chômage, pouvoir d’aĐhat eŶ ďaisse)  Libéralisme économique dominant (Favorable aux entreprises) Défi technologique - NTIC et leur impact Défi sociologique - MaiŶ d’œuvƌe de +eŶ+ qualifiée Consommateurs demandent plus de qualité Consommateurs sensibles à écologie Management - Chapitre 5 – Établir un diagnostic stratégique 4 a) Les composantes du microenvironnement DiffĠƌeŶts paƌteŶaiƌes de l’eŶtƌepƌise (ou paƌties pƌeŶaŶtes) qui se rencontrent sur les marchés.  Marché des capitaux : banques, investisseur institutionnels (= zinzins), épargnants, assurances, actionnaires etc.  Marché du travail : syndicats, employeur, salariés, chômeurs, Pôle Emploi etc.  Marché des biens et services : fournisseurs, clients, consommateurs, associations de consommateurs, distributeurs, intermédiaires, transporteurs, prescripteurs. Les relations interentreprises : Elles sont essentiellement des relations concurrentes, mais les entreprises développent de plus eŶ plus des ƌelatioŶs de ĐoopĠƌatioŶ aveĐ d’autƌes eŶtƌepƌises. b) Les iŶflueŶĐes de l’eŶtƌepƌise suƌ soŶ eŶviƌoŶŶeŵeŶt L’eŶtƌepƌise peut iŶflueŶĐeƌ soŶ eŶviƌoŶŶeŵeŶt positiveŵeŶt ou négativement. Ce sont les externalités. [Voir Ch. Eco]. 1) L’aŶalǇse concurrentielle C’est l’ĠlĠŵeŶt le plus iŵpoƌtaŶt du ŵiĐƌoeŶviƌoŶŶeŵeŶt. a) Le modèle des forces concurrentielles de PORTER (1985) Il a analysé la concurrence au sens large pour mettre en évidence toutes les forces Menace ou pas ? Menace ou pas ? Menace ou pas ? Menace ou pas ? Management - Chapitre 5 – Établir un diagnostic stratégique 5 susĐeptiďles d’iŶflueŶĐeƌ la ĐoŶĐuƌƌeŶĐe pouƌ uŶe eŶtƌepƌise. Ces foƌĐes ;5 FORCESͿ peuvent ġtƌe des oppoƌtuŶitĠs ƋuaŶd l’eŶtƌepƌise les doŵiŶe ou au ĐoŶtƌaiƌe des ŵeŶaĐes si elle les subi. Dans ce cas, elle devra essayeƌ de s’eŶ pƌotĠgeƌ.  Pression concurrentielle ou non : Pouƌ l’eŶtƌepƌise diagŶostiƋuĠe, la ĐoŶĐuƌƌeŶĐe est plus ou moins intense selon :  Noŵďƌe d’eŶtƌepƌises daŶs le seĐteuƌ  Taille de l’eŶtƌepƌise (plus entreprise est grande, moins elle subit la concurrence)  La conjoncture (concurrence plus forte quand crise car chômage et ďaisse pouvoiƌ d’aĐhat = deŵaŶde eŶ ďaisse et offƌe = staďleͿ  Le type de produit fabriqué : banal ou innovant ? (banal = plus de concurrence  Menace ou pas de nouveaux entrants  Menace ou pas de produits substitus : Une entreprise menacée de produits substitus peut subir deux conséquences  Courts termes : baisse parts de marché  Moyens et longs termes : balayement du marché  Pouvoir de négociation ou pas des fournisseurs : Ils peuvent exercer leur domination pour plusieurs raisons :  MoŶopole d’appƌovisioŶŶeŵeŶt  Domination technique  Domination commerciale (ex : franchiseur/franchisé)  Domination financière (endettement = risque)  Domination juridique  Pouvoir de négociation ou pas sur le client : Plus les clients ont une grande taille ou en petit nombre et plus ils ont de pouvoir. En petit nombre, les clients peuvent être plus exigents en matière de prix, de qualité, de condition de payement et de service. a) Les facteurs clés de succès (FCS) et les groupes stratégiques Le diagnostic concurrentiel doit peƌŵettƌe à l’eŶtƌepƌise d’ideŶtifieƌ pouƌ ĐhaƋue DAS ses facteurs clés de succès à savoir les exigences du marché à respecter par toutes les eŶtƌepƌises du seĐteuƌ pouƌ pouvoiƌ suƌvivƌe. L’eŶtƌepƌise Ƌui aƌƌiveƌa à eǆploiteƌ au mieux ses FCS aura un avantage concurrentiel qui lui permettera de se démarquer de ses concurrents. Les FCS les plus fréquents sont la capacité d’iŶŶovatioŶ, le degƌĠ de ƋualitĠ, l’iŵpoƌtaŶĐe des ƌesssouƌĐes fiŶaŶĐiğƌes, la ĐoŶŶaissaŶĐe des ƌĠseauǆ, l’iŵage de ŵaƌƋue, … Management - Chapitre 5 – Établir un diagnostic stratégique 6 Les groupes stratégiques soŶt uŶ ŵoǇeŶ de positioŶŶeƌ l’eŶtƌepƌise paƌ ƌappoƌt à tous ses concurrents. Un groupe stratégique comprend toutes les entreprises qui dans un secteur adopte la même stratégie. Un secteur comprend donc plusieurs groupes stratégiques. b) Les autres outils de positionnement Le cycle de vie du produit (recherche, lancement, croissance, maturité, déclin). La matrice BCG (Boston Conusulting Group) Taux de croissance du secteur Fort Produit dilemme lancement Vedette ou étoile croissance Faible Poids morts déclin Vache à lait maturité Secteur/ entreprise => Faible Fort L’oďjeĐtif pouƌ l’eŶtƌepƌise est d’avoiƌ uŶ poƌtefeuille d’aĐtivitĠs vaƌiĠes et de ĐheƌĐheƌ à l’optiŵiseƌ eŶ veillaŶt à l’ĠƋuiliďƌe fiŶaŶĐieƌ, eŶ ĐheƌĐhaŶt à ƌĠpaƌtiƌ les ƌisƋues et eŶ assurant le futur. Le bon choix, en terme de stratégie va consister à se débarasser des poids morts, à utiliser les ressources tirées des vaches à lait, pour renforcer les vedetes et surtout investir dans les nouveaux produits. L’Ġtude de ŵaƌĐhĠ Exemple : dans le domaine de la distribution, il y a les généralistes (carrefour), hard discount, luxe. L’eŶtƌepƌise doit dabord repérer l’eŶseŵďle des gƌoupes stratégiques de son secteur pour comprendre toutes les stratégies possibles. Repérer les concurrents directs, ceux qui appartiennent à ce même groupe. Et se positionner à l’iŶtĠƌieuƌ de Đe gƌoupe. Jugeƌ eŶfiŶ de l’opportunité (ou pas) de changer de groupe stratégique. Management - Chapitre 5 – Établir un diagnostic stratégique 7 II) Le diagnostic interne A) Les outils diagnostic 1) définition l consiste à analyser les différentes forces et faiblesses de l’eŶtƌepƌise à l’aide d’outils adaptés pour évaluer son potentiel et valoriser ses compétences distinctives. Il comprend l’aŶalǇse de la ĐhaîŶe de valeuƌ, l’aŶalǇse des ƌessouƌĐes et l’aŶalǇse des compétences. (SW). 2) Les outils d’aide au diagŶostiĐ L’eŶtƌepƌise peut ƌĠaliseƌ elle-même son diagnostic interne, dans ce cas, elle utilisera l’iŶfoƌŵatioŶ fouƌŶie paƌ ses doĐuŵeŶts ŶotaŵŵeŶt Đoŵptaďle aiŶsi Ƌue les taďleauǆ de ďoƌds ƌĠalisĠs aŶŶuelleŵeŶt. C’est eŶ gĠŶĠƌal, le ĐoŶtƌôle de gestioŶ Ƌuoi est Đhargé de Đette ŵissioŶ. Tƌğs souveŶt, ŶotaŵŵeŶt les tƌğs gƌaŶdes eŶtƌepƌises Ŷ’hĠsiteŶt pas à passeƌ paƌ des gƌaŶds ĐaďiŶets de ĐoŶseil eŶ stƌatĠgie ou des ĐaďiŶets d’audit. EŶfiŶ, le diagŶostiĐ iŶteƌŶe Ŷ’a de valeuƌ Ƌue s’il est ĐoŵpaƌĠ au diagŶostiĐ iŶteƌne des entreprises directement ĐoŶĐuƌƌeŶtes et ŶotaŵŵeŶt la ŵeilleuƌe du seĐteuƌ, Đela s’appelle le BENCHMARK. I Management - Chapitre uploads/Finance/management-chapitre-5-etablir-un-diagnos.pdf