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GESTION INDUSTRIELLE Les enjeux de la gestion industrielle Dimensions de l’entr

GESTION INDUSTRIELLE Les enjeux de la gestion industrielle Dimensions de l’entreprise Principales organisations industrielles LES ENJEUX DE LA GESTION INDUSTRIELLE ▪Les premières expériences en matière de gestion industrielle datent de la construction des premières pyramides. ▪Au milieu du 20ème siècle, il fallait produire puis vendre. ▪De nos jours, l’entreprise tend à produire ce qui est déjà vendu. ▪La gestion industrielle se place au cœur de la stratégie de l’entreprise. Introduction 2 LES ENJEUX DE LA GESTION INDUSTRIELLE ▪La gestion industrielle est une source considérable de compétitivité. ▪Si fabriquer des produits de qualité est une condition nécessaire de compétitivité, ce n’est pas une condition suffisante. ▪Il faut être capable de produire dans des délais très courts une grande variété de produits capables de satisfaire les clients. ▪Pour être compétitif, il faut fabriquer le juste nécessaire, ne pas ajouter d’opérations inutiles, se focaliser sur ce qui apporte de la valeur ajoutée pour le client. ▪En réalité, il faut désormais être compétitif sur toutes les chaînes de valeur mondiales. Une source de compétitivité 3 LES ENJEUX DE LA GESTION INDUSTRIELLE 4 LES ENJEUX DE LA GESTION INDUSTRIELLE ▪La compétitivité se mesure d’abord par la capacité d’une entreprise à fournir un produit avec des coûts maîtrisés. ▪En règle générale, chaque société possède des fournisseurs, des clients et crée une valeur ajoutée au niveau de ses produits. ▪L’entreprise a une marge de manœuvre très limitée au niveau de la fixation de son prix de vente du produit, le « target costing », celui-ci étant quasiment imposé par le marché. ▪L’entreprise doit supporter un coût de revient au maximum égal au coût de revient cible: elle doit donc réfléchir à toutes améliorations qu’elle peut réaliser pour rester dans l’enveloppe définie par le coût de revient cible. Les enjeux financiers 5 LES ENJEUX DE LA GESTION INDUSTRIELLE ▪L’objectif « produire ce qui est déjà vendu » reste l’objectif dominant. L’entreprise se doit d’être: Réactive, cela signifie être capable de s’adapter très vite et en permanence aux besoins en produits de plus en plus variés, d’un marché mondial et fortement concurrentiel; Proactive, cela signifie avoir la capacité d’influencer l’évolution du marché, donc d’y introduire des produits nouveaux avant la concurrence. Les enjeux organisationnels 6 LES ENJEUX DE LA GESTION INDUSTRIELLE ▪L’entreprise se doit d’être agile, fournir des capacités de réaction, d’adaptation en temps réel aux fluctuations du marché. ▪Dans ce contexte, le temps a une importance fondamentale. Il faut chercher à réduire les délais d’approvisionnement, de fabrication et de livraison. ▪C’est aussi le cas pour la conception et mise sur marché du produit; d’où l’intérêt de l’ingénierie simultanée. Les enjeux organisationnels 7 LES ENJEUX DE LA GESTION INDUSTRIELLE 8 LES ENJEUX DE LA GESTION INDUSTRIELLE ▪Aujourd’hui et demain, la problématique va s’orienter vers une amélioration globale, du premier fournisseur, dans le processus, jusqu’au consommateur. ▪C’est la chaîne logistique intégrée ou supply chain qui consiste en la gestion des tâches et des flux (d'information ou de produit) qui lui permet de: maîtriser la production et l'approvisionnement de son produit auprès du fournisseur, respecter ses engagements en termes de délai et de coût auprès du client. Les enjeux organisationnels 9 DIMENSIONS DE L’ENTREPRISE ▪Dans les termes « gestion industrielle », Il faut entendre toutes les dimensions de l’entreprise qui participent à la production. Il faut: Gérer les matières; Gérer les ressources; Gérer les flux de produits et d’informations; Gérer les hommes. Introduction 10 DIMENSIONS DE L’ENTREPRISE ▪La gestion industrielle doit rendre disponible les produits au moment où l’on en a besoin. ▪L’entreprise doit être capable de stocker ce qui est nécessaire. ▪L’entreprise doit maîtriser les approvisionnements, la gestion des stocks et la gestion des données techniques. Gérer les matières 11 DIMENSIONS DE L’ENTREPRISE ▪Pour être capable de livrer un produit fini, il faut disposer de: Matières premières; Pièces; Sous-ensembles; Mais aussi de tous les produits nécessaires à la fabrication ou à l’assemblage; Et de tous les éléments d’emballage. ▪La liste de l’ensemble des éléments, qu’il est nécessaire d’approvisionner pour fabriquer un produit fini, est donnée par une nomenclature. Gérer les matières 12 DIMENSIONS DE L’ENTREPRISE ▪Nomenclature: cas d’un smartphone Le lien de nomenclature décrit la quantité de matière plastique qu’il faut pour réaliser un boîtier inférieur de smartphone. Dans le premier cas ci-contre, le boîtier nécessite 40g de matière plastique MP, mais la matière plastique est gérée par sacs de 25kg. Avec un sac, on peut donc fabriquer 625 boîtiers. Dans le second cas, si le boîtier est géré par carton de 50 et que la MP est géré en kg, alors la nomenclature est déterminé par 50 x 40g = 2000g soit 2kg, d’où le coefficient « x2 » . On voit qu’un lien de nomenclature dépend des unités de gestion des articles composés et composants. Gérer les matières 13 DIMENSIONS DE L’ENTREPRISE ▪Types de nomenclatures La nomenclature arborescente est très visuelle mais elle prend de la place. C’est pourquoi les ERP et GPAO préfèrent une représentation indentée, plus compacte. Gérer les matières 14 DIMENSIONS DE L’ENTREPRISE ▪Code de niveau des nomenclatures A chaque article géré par l’entreprise, il convient d’associer un code de niveau (indispensable pour le calcul des besoins). Par convention, on attribue aux produits finis le niveau 0 (ou 1, selon les logiciels). C’est le plus haut niveau. Si un article apparaît à plusieurs niveaux, on applique la règle du plus bas niveau. De cette façon, le calcul des besoins n’est effectué qu’une seule fois. Le nombre des niveaux varie en fonction de la complexité des produits. Une trop grande finesse de décomposition alourdit la gestion. Il faut surtout veiller à ne pas commettre l’erreur de créer des niveaux correspondant à de simples étapes de processus: ne pas confondre nomenclatures et gammes. Le nombre de niveaux est de trois à cinq pour la plupart des produits. Mais, pour des produits plus complexes, il peut atteindre six à huit. Gérer les matières 15 DIMENSIONS DE L’ENTREPRISE ▪Date de validité dans une nomenclature Les dates de validité, associées à un lien de nomenclature, permettent de planifier les évolutions dans la composition d’un produit. Si l’on prévoit que la documentation des smartphones va évoluer et que compte tenu des stocks actuels de documentation, le changement devra se produire le 1er juin 2011, alors il est possible, dès maintenant, de planifier ce changement, en jouant sur les dates de validité. Gérer les matières 16 DIMENSIONS DE L’ENTREPRISE ▪Un produit fini est fabriqué à l’aide des ressources qui peuvent être des moyens industriels ou/et des ressources humaines. ▪A court terme, il faut affecter les ressources disponibles et ordonnancer le travail à réaliser. ▪A moyen terme, il faut équilibrer les charges en prenant des décisions d’anticipation et de répartition du travail. ▪A long terme, il faut établir une stratégie d’investissement ou d’embauche et de formation des personnels. Gérer les ressources 17 DIMENSIONS DE L’ENTREPRISE ▪La notion de flux est synonyme de mouvement, de circulation, d’évolution, de rapidité et donc d’efficacité. ▪En gestion industrielle, on s’intéresse en particulier aux: Flux physiques: Approvisionnement, entrée et circulation des matières premières, des composants, des pièces de rechange, des sous-ensembles; circulation, sortie et distribution des produits finis; Flux d’informations: suivi des commandes, des ordres de fabrication, des données techniques, des heures de main d’œuvre, des heures machines, des consommations de matières, des rebuts,… Gérer des flux de produits et d’informations 18 DIMENSIONS DE L’ENTREPRISE ▪La préoccupation majeure de la gestion industrielle étant la satisfaction des clients, l’entreprise doit, afin de maîtriser ses flux: Simplifier les flux physiques en supprimant les opérations non génératrices de valeur pour le client. Fluidiser et accélérer les flux physiques en évitant les pannes machines, en diminuant les temps de changements de série, en améliorant la qualité des pièces, en développant la polyvalence des hommes, en développant le partenariat avec les fournisseurs et les distributeurs, en maîtrisant les flux de transport. Simplifier et synchroniser les flux d’informations avec les flux physiques. Gérer des flux de produits et d’informations Cette simplification est l’objet « Lean ». 19 DIMENSIONS DE L’ENTREPRISE ▪La gestion industrielle ne peut jamais être l’affaire exclusive de quelques experts. ▪La collaboration des personnels impliqués ne peut se faire que dans un contexte de bonnes relations de travail. ▪La production de masse parcellisée fait aujourd’hui place à des structures plus souples en petites équipes, ou à des individus, réalisant des tâches plus complexes et moins répétitives. ▪Cette restructuration du travail implique une polyvalence et une polytechnicité accrue nécessitant une formation des personnels. Gérer les hommes 20 LES PRINCIPALES ORGANISATIONS INDUSTRIELLES ▪Chaque entreprise est unique par son organisation et par la spécificité des produits qu’elle fabrique. Cependant, on peut réaliser une classification des entreprises en fonction des: Quantités fabriquées et la répétitivité; Organisation des flux industriels; Relation avec les clients. ▪Une typologie industrielle est fondamentale, car elle condi- tionne le choix des méthodes de gestion industrielle les plus adaptées. Introduction 21 LES PRINCIPALES ORGANISATIONS INDUSTRIELLES ▪La première différence notable entre les entreprises concerne l’importance des productions. Les quantités lancées peuvent être en production: Unitaire; Par petites séries (100 produits); Par moyennes séries (1000 uploads/Industriel/ dimensions-organisations-1-1.pdf