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2.4.2- les indicateurs de la perfermance des stocks : a Le taux de rotation de

2.4.2- les indicateurs de la perfermance des stocks : a Le taux de rotation de stock : Le taux de rotation des stocks est un indicateur qui permet de déterminer le nombre de fois où le stock d'une entreprise est vendu au cours d'un intervalle de temps donné. Les entreprises utilisent cet indicateur pour vérifier leur compétitivité, la rentabilité de leurs projets et d'une manière générale, évaluer leur impact sur le secteur d'activité. Un taux de rotation des stocks élevé signifie que les marchandises sont vendues relativement rapidement avant de subir des avaries. Calculer la rotation des stocks Il existe trois formules de calcul Au cout d’achat : Au prix de vente : En quantité : La détermination de la durée moyenne de stockage la vitesse de rotation exprime la durée de stockage en nombre de jours. plus il est long, plus le cout de stockage élevé (cout des locaux, des gardiennage de l’assurance, etc…) la durée moyenne de stockage = 360 / coefficient de rotation de rotation Exemple : Une entreprise dont le stock moyen annuel est de 500 000 dhs et dont le chiffre d’affaires annuel est de 5 millions de dirhams a un taux de rotation global des stocks de 10%. La vitesse de rotation des stocks = (SM/CA)* 360 jrs = 36 jours ( tous les 36 jours on fait la nouvelle commande, soit 10 fois l’an ). a) Le taux de repture: Le taux de rupture de stock est un indicateur d’efficacité du dispositif logistique et de la chaîne d’approvisionnement Il y a différentes façons de mesurer le taux de rupture, La façon la plus simple est le pourcentage du nombre de demandes non satisfaites immédiatement à partir du stock par rapport au nombre de demandes à satisfaire. Exemple : Si sur 100 lignes de commandes enregistrées, cinq n’ont pu être livrées à temps ou ont été livrées incomplètes, le taux de rupture sera de 5 %. 1.1- Les coûts liés à la gestion des stocks La gestion des stocks est une nécessite pour l’entreprise d’une part, mais d’autre part c’est une activité qui coûtent chers. On retient plusieurs coûts dont: a- Le coût de passation d’une commande ou de lancement (cl) C'est l'ensemble de coûts liés à la passation d'une commande d'approvisionnement, ces coûts sont en général fixes, c’est à dire, qu'ils sont indépendants de la quantité commandée. Les coûts de passation de commande comprennent : - Les frais de déplacement des acheteurs, mais on doit penser également aux contrôleurs itinérants ; - L'amortissement des matériels et des mobiliers utilisés ; - Le loyer ou l'amortissement des locaux occupés par ces sections ; -la préparation du bon de commande ; -le traitement de l’information pour préparer la commande ; -les frais de poste, de téléphone, de télécopieur, de courrier électronique ; -les frais reliés à la réception des marchandises ; -les frais reliés au suivi des commandes ; -les frais de transport; Coût total d’acquisition Ca = N b- Le coût d’acquisition (Ca) Il est constitué de l’ensemble des coûts liés à l’acquisition d’un article. Le coût est composé pour un article acheté du montant des factures d’achat, majoré par des frais d’approvisionnement, des frais de transport et des frais de manutention. c- Le coût de possession (CP) Le coût de possession (le coût de stockage) représente les coûts encourus pour maintenir en inventaire, pendant une certaine période. Autrement dit, c'est l'ensemble des coûts issus du maintien d'un article en stock. Lorsque le stock augmente, ces coûts augmentent proportionnellement. Ils sont exprimés selon un pourcentage de la valeur de l’article sur une période donnée. Ils peuvent être classés en trois catégories : le coût du capital immobilisé sous forme de stocks (les frais de financement des stocks) ; le coût d’utilisation de l’espace d’entreposage (location, électricité, assurances pour l’entrepôt, frais d’entretien des installations, la manutention, etc…) ; le coût de détention des marchandises (les assurances pour les produits, la désuétude, le vol, le bris, la surveillance, l’emballage, le rangement spécial, etc. ). d- Le coût de rupture C'est l'ensemble des coûts attribués à l'absence de l'article demandé dans les stocks entraînant le non satisfaction d'une commande, ils représentent la perte des clients, le remplacement par un article plus cher, l'utilisation de moyens de livraison urgent, la modification de l'ordonnancement. Pour les distributeurs, cela peut inclure des coûts liés aux livraisons express, au changement de fournisseurs au profit de fournisseurs capables de livrer plus rapidement, à la substitution d'items par d'autres moins rentables, etc. 1.5-Enjeux de gestion de stock Pour avoir une bonne gestion des stocks, les responsables de la gestion des stocks doivent éviter les deux problèmes suivants :  Le sur-stockage Le sur-stockage correspond à une quantité trop élevée de stock et peut être un signe de la mauvaise santé de l’entreprise. Le sur-stockage peut découler d’un manque de rotation des stocks ou d’une mauvaise gestion des approvisionnements, ou des stocks qui va entraîner pour l’entreprise des coûts importants en augmentant les charges financières :  Charges fixes → locaux, machines, surface de stockage.  Charges variables → salaires du personnel, frais d’entretien, loyer, électricité, dévaluation des stocks (pertes dues à la détérioration ou à l’obsolescence des produits stockés). Le sur-stockage peut aussi avoir des impacts financiers sur les immobilisations des capitaux. En effet, chaque produit que vous stockez va diminuer la trésorerie de l’entreprise. Il est donc préférable d’avoir une rotation des stocks élevée. Ainsi, pour limiter les situations de sur- stockage tout en répondant aux besoins des clients, l’entreprise doit trouver un équilibre entre la rotation des stocks et la gestion des approvisionnements.  Le sous-stockage Le sous stockage est le stock d’un produit est en quantité trop faible par rapport à la demande des consommateurs. Avoir un stock trop faible n’est donc pas la meilleure des solutions non plus, puisque les conséquences peuvent être autant négatives que celles du sur-stockage. Le sous stockage peut avoir les impacts suivants :  Multiplier les risques de rupture qui entraine un arrêt de la production  désorganiser votre chaîne de production  Génère des retards dans les livraisons d’où une diminution des ventes et une perte de clientèle 2ème Partie a- Philosophie de JAT: Une entreprise qui fonctionne en juste à temps reçoit ses matières premières uniquement lorsqu'une commande ferme est donnée par un client, fabrique ses produits finis ou sous-ensembles juste à temps pour être vendus ou assemblés en produits finis et finalement, livre au client uniquement lorsque ce dernier en fait la demande. L'objectif est donc que le client reçoive le bon produit, en bon état, au bon moment, au bon endroit, en quantité suffisante et à un juste prix. En général, on peut la résumer par: "Il faut acheter ou produire seulement ce dont on a besoin, quand on en a besoin ". Le juste à temps est donc très différent de la production de masse, qui a pour objectif de fabriquer plusieurs gros lots d’un même produit qu'on va stocker jusqu’à l'arrivée d'une commande. La philosophie du JAT repose plutôt sur la fabrication de plusieurs produits en petites quantités afin de mieux répondre aux besoins des clients. En effet, cette philosophie s’appuie sur l’amélioration continue de la qualité et de la productivité et est soutenue par un important principe: celui de "l'élimination du gaspillage" IV- Le MRP 1- Présentation Le MRP à l’origine signifiait Material Requirement Planning et ne concernait que le calcul des besoins en composants et pouvait être considéré comme une autre méthode de réapprovisionnement du stock. Joseph Orlicky, son créateur, a démontré qu’il était possible de prévoir le calendrier d’utilisation des produits du stock à partir de données techniques et de données commerciales. Il n’était plus alors indispensable de définir des approvisionnements sur des statistiques de consommations précédentes et de prévoir des stocks de sécurité importants. Ce MRP0 permettait de répondre aux questions : - Quel produit ? - Pour quand ? - Combien ? Dans les années 70, le MRP est complété par l’intégration des capacités des moyens de production (que le MRP0 supposait infinies), c’est le MRP1 (Manufacturing Ressources Planning), et par l’intégration de la planification financière et comptable, c’est le MRP2. La GPAO a permis par ailleurs d’affiner la planification des besoins en composants. 2- Fonctionnement Il est basé sur la mise en évidence par Orlicky de deux types de besoins : - les besoins indépendants (besoins externes) qui sont des besoins émanant des clients de l’entreprise, ils s’expriment de façon aléatoire et externe et ne peuvent donc être qu’estimés par prévision. - les besoins dépendants (besoins induits) qui sont des besoins nécessaires à la réalisation d’un besoin indépendant (matière première, composant acheté, sous-ensemble fabriqué).Ils peuvent être obtenus de façon déterministe à partir des besoins indépendants, et doivent donc être calculés. Ex : Un constructeur automobile ne connaît pas avec certitude sa demande future, c’est pourquoi il devra l’estimer ; c’est à partir de cette estimation qu’il pourra calculer le nombre de pneus qu’il doit commander ou le nombre de boites de vitesse uploads/Industriel/ les-couts-lies-a-la-gestion-des-stocks.pdf