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1 Mémoire pour le Diplôme de Master en Management de Projets Logistiques Sous l

1 Mémoire pour le Diplôme de Master en Management de Projets Logistiques Sous le thème Pourquoi et comment concilier diversité et rentabilité dans un contexte d’assemblage à la commande ? Création de valeurs et Différentiation retardée. Présenté et soutenu par : Mouhcin AMRI Directeur de Recherche : Nathalie GUIBERT Année Universitaire : 2008 – 2009 U UN NI IV VE ER RS SI IT TE E D DE E P PA AN NT TH HE EO ON N- -A AS SS SA AS S P PA AR RI IS S 2 2 I IS ST TL L G GR RO OU UP PE E A AF FT T- -I IF FT TI IM M 2 SOMMAIRE Remerciements:……………………………………...…………………………………… ……4 Introduction :……………………………………...…………………………………………….5 PARTIE 1 : Le chemin vers la création de valeurs passe nécessairement par la réponse aux attentes et exigences de nos clients :…………………….…………….……………………......7 1.1 Satisfaire pour fidéliser :…………………………………………………………………..….7 1.2 Satisfaire des clients de plus en plus exigeants et volatils:………………………………….. 8 1.2.1 Une évolution vers des conditions de service plus ajustés:…………………………….......8 1.2.2 Vers une distribution plus réactive:……………………………….. …………………........9 1.2.3 Innover et personnaliser les produits pour satisfaire les besoins des clients:…………......11 1.3 Impact des décisions marketing sur la fonction production:………………………...……...12 1.4 Impact des décisions marketing sur la chaîne logistique:………...........................................12 PARTIE 2: La rentabilité d’un investissement créatif de valeurs exige un bon compromis entre les différentes maillons de la chaine logistique:…………….....…….……………...…14 2.1 Achat/Approvisionnement:…………………………………...…………………………..…14 2.1.1 Des partenaires avec un état d’esprit Gagnant-Gagnant:……………………………..…...14 2.1.2 Réapprovisionnement par les contraintes:………………………………………………16 A - Commandes à date fixe:………………………………………………………………….…16 B - Commandes à dates variables:……………………………………………………….…..….16 C - Commandes à dates et quantités variables:…………………………………………………16 2.2 Production:……………………………………………………………………………….….17 2.2.1 Flux poussés:……………………………………………………………………………...17 2.2.2 Flux tirés:……………………………………………………………………………….…18 2.2.3 Le pré et le post-manufacturing:……………………………………………………...…...19 2.2.4 La différenciation retardée (postponement) :……………………………………………..21 2.2.5 Concilier diversité et productivité:…………………………………………………..……22 Cas Toyota Motor Corporation:………………………………………………………...………23 3 2.3 Des niveaux de stocks optimums:……………………………………………………….….26 2.3.1 Comment optimiser les nivaux de stocks:……………………………………….……..…26 2.3.2 Les différents types de stocks dans une unité industrielle:…………………………….…27 2.3.3 Les fonctions des stocks:………………………………………………………………….27 2.3.4 La classification ABC des stocks:…………………………………………………….…..28 PARTIE 3: Mise en œuvre de la différenciation retardée dans la fabrication de volets roulants:…………………………………………………………………………………..……29 3.1 Présentation de la société Ril:………………………………………………………….…...29 3.1.1 Historique:………………………………………………………………………………...30 3.1.2 Mot du directeur général:………………………………………………..………………..31 3.2 Un chemin de l’innovation vers la diversité:………………...……………………………...31 3.3 Diversité:……………………………………………...…………………………………….32 3.4 Service après-vente:………………………………………………………………………....32 3.5 Inconvénients de la diversité:……………………………………………………………….33 3.5.1 La diversité coûte cher !? Comment l’adapter:……………………………………….…...33 3.5.2 La diversité dégrade la qualité et la rentabilité !? Comment la maitriser:………………34 3.6 Gestion de la diversité:……………………………………………………………………...34 3.6.1 Différentiation retardée:…………………………………………………………………..35 3.6.2 La standardisation:………………………………………………………………………...35 3.6.3 Modularité et Assemblage à la commande : une politique de contrôle de la diversité:………………………………………………………………………………………...35 3.6.4 Gestion de stock chez le fabricant des volets roulants:……………….…………………..39 A- Stock à forte valeur:………………………………………………………………….…40 B- Stock à valeur moyenne:…………………………………………………………….…..40 C- Stock à valeur faible:…………………………………………………………………....40 3.6.5 Gestion de stock des modules (produits semi-finis) chez le distributeur:………………...41 Conclusion:……………………………………………………………………………………..43 Bibliographie……………………………………………...……………………………………46 4 REMERCIEMENTS Je tiens à remercier toutes les personnes qui m'ont aidé dans la rédaction de ce mémoire, que ce soit par le partage de leurs connaissances ou leur soutien. En premier lieu, les nombreux professionnels qui ont bien voulu me consacrer une partie de leur temps afin de répondre à mes questions. Madame Nathalie Guibert, mon Maître de Mémoire, pour tout le temps qu'elle m'a consacré, pour ses encouragements et pour tous ses conseils, très utiles, apportés autant à la forme qu'au fond du présent mémoire. Messieurs, S.Vindemini, G.Somekh, Professeurs en Management de Projets Logistiques Paris 2 Panthéon-Sorbonne, qui m'ont permis de finir mes études en beauté dans ce Master, connu et reconnu, avec 30 autres étudiants, et de suivre un programme de fin d'études fort intéressant et enrichissant grâce, notamment, à la présence de prestigieux intervenants. C'est aussi grâce à cette formation et à la rédaction de ce mémoire que j'ai aujourd'hui trouvé mon orientation logistique. Et, enfin, je remercie ma femme et mon petit Adam, qui m'ont toujours soutenu et approuvé tant dans mon cursus professionnel que dans mes choix personnels. Ils ont toujours été présents pour moi, et je les en remercie grandement. 5 Introduction Quand l’environnement économique impose une stratégie reposant sur un plan marketing et des prévisions à long terme, la faisabilité de ce plan stratégique doit être élaborée en fonction des capacités logistiques à organiser les flux entre les différentes unités de l’entreprise. En effet, la contribution de la logistique consiste à mettre en œuvre un bon compromis entre les différentes unités d’achat, de production, de stockage et de distribution, dans le but de satisfaire les besoins de l’utilisateur, et ce à moindre coût. Dans un contexte ou l’aval commande l’amant, la compétitivité de l’entreprise est mesurée par sa capacité à allier flexibilité et productivité. Le logisticien doit alors rendre sa gestion des flux physiques apte à s’adapter à des flux d’informations supposées être identifiées, traitées, puis analysées et exploitées. Dans un marché caractérisé par un manque d’informations sur le consommateur et ses habitudes, cas de (cuisines en kit, menuiserie aluminium, etc.) seules des informations partielles sur la demande sont accessibles. Une stratégie de production de type assemblage à la commande constitue alors une arme redoutable pour minimiser les invendus, mais elle présente plusieurs inconvénients, à savoir : Une faible rotation de stock des matières première ; Gestion production en flux tiré, ce qui nécessite un changement fréquent et couteux de l’outil industriel ; Des délais de livraison des produits finis longues, donc des retards de livraison ; Les contraintes liées à ce type de production poussent l’industriel à se contenter de livrer des clients de proximité, puisque les délais de livraison ne seront pas acceptés par un client éloigné. Par voie de conséquence, le chiffre d’affaires à tendance à stagner. Ainsi, l’évolution de l’entreprise qui utilise traditionnellement ce type de production dépend de l’évolution de son marché de proximité (obstacles lié aux retards des livraisons). Lorsque le choix de stratégie de production est effectué en faveur d’un assemblage à la commande, se pose alors la question de sa mise en place, sachant qu’elle aura pour objectif de toucher une clientèle de plus en plus exigeante et volatile. La contribution de ce mémoire est de proposer des méthodes logistiques, qui visent à intégrer les différentes maillons de la chaine logistique, pour la mise en place d’une différentiation retardée dans un contexte d’assemblage à la commande, ce qui va permettre de combiner les mérites de la production de série (masse) et la réactivité aux demandes des clients, tout en proposant un certain niveau de personnalisation (diversité). 6 Le défi des entreprises de production et des entreprises manufacturières est de concilier la demande croissante de diversité de la part des marchés et le besoin de productivité, afin de résister à la pression concurrentielle. Par essence, ces deux objectifs sont opposés, car la diversité amène la fragmentation des séries et lots de production, la multiplication des changements d’outillage, les réglages, les pertes de matière induites sur les fabrications successives, c’est-à-dire des coûts supplémentaires qui au final dégradent la productivité. Or, pour se maintenir sur ses marchés, l’entreprise doit non seulement répondre au besoin de diversité, mais y répondre de manière économiquement viable pour faire face à cette pression. Pour concilier ces objectifs, on introduit un point de découplage à partir duquel la production se diversifie et avant lequel on bénéficie de la production de masse. C’est la raison pour laquelle la différenciation retardée trouve toute sa pertinence et sa raison d’être. Pour mettre en exergue l’utilité de la différentiation retardée comme solution logistique dans un environnement d’assemblage à la commande, la présente étude traitera dans sa première partie(marketing), une exploration des attentes et exigences des clients dans une démarche créative de valeurs, dans son second volet(logistique), une extension du champs d’exploration par des méthodes et des outils logistique à la recherche d’un bon compromis entre les différentes maillons de la chaine logistique, on combinant logistique et marketing pour bien répondre aux exigences et attentes des clients, la troisième partie concernera le cas de la société RIL : entreprise industrielle spécialisée dans la fabrication et la commercialisation des volets roulants en aluminium, pvc et les joints d’étanchéité, dans la mesure où il s’agit d’un secteur qui est souvent confronté à ces contraintes. 7 1 Le chemin vers la création de valeurs passe nécessairement par la réponse aux attentes et exigences de nos clients Aujourd’hui on s’éloigne des modèles de consommation de masse des produits standardisés pour se tourner vers une volonté de personnalisation dans l’acte de consommation. Les modèles d’organisation de la production en sont perturbés puisque l’on tend vers une plus grande flexibilité et une meilleure capacité à générer les innovations nécessaires à stimuler la demande. Apporter une réponse satisfaisante au consommateur implique d’élargir la gamme et l’offre produit/service, d’accélérer le cycle de vie des produits, de personnaliser l’offre client, de réduire les lots de fabrication, de se focaliser sur le service client, de garantir une qualité de service…, mais surtout d’éviter les ruptures de stock qui se répercutent en mécontentement du consommateur. Dés les années 1960, le désir des consommateurs de trouver une offre répondant exactement à leurs besoins a été détecté comme source de gain de uploads/Industriel/ memoire-mouhcin-amri-copie.pdf