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Pr. Elbekkaye ZIANE - Tel. : 064775023 - Email : elbziane@yahoo.fr Outils d’Amé

Pr. Elbekkaye ZIANE - Tel. : 064775023 - Email : elbziane@yahoo.fr Outils d’Amélioration de la Qualité - Version Sept.2008 Méthode de Résolution de Problèmes Présentation : Chaque jour, nous sommes confrontés à de multiples problèmes de toute nature, qu’il nous faut résoudre : ♦ corriger des situations insatisfaisantes, ♦ prévenir l’apparition de situations insatisfaisantes, ♦ améliorer des situations présentes. La résolution d’un problème nécessite : une analyse précise des faits, une recherche des causes du problème, une méthode de résolution pour mettre en œuvre un plan d’action. Situation future souhaitée Progrès Temps Situation actuelle insatisfaisante Résoudre un problème, c’est passer d’une situation actuelle insatisfaisante à une situation future satisfaisante nécessitant de bien savoir poser le problème. Les différentes étapes : Etape 1 : Décrire le problème Présenter et situer l’anomalie ou la préoccupation, Faire un analyse de la situation insatisfaisante par une observation et un description méticuleuse. Se fixer un objectif en décrivant la situation visée. Formuler le problème à résoudre. Etape 2 : Identifier les causes Rechercher toutes les causes possibles. Classer par ordre d’importance et sélectionner les causes. Vérifier et valider les causes. Etape 3 : Proposer et appliquer les solutions Rechercher et proposer des solutions. Appliquer la(les) solutions(s) et faire le bilan. ? Fiche 01 Pr. Elbekkaye ZIANE - Tel. : 064775023 - Email : elbziane@yahoo.fr Outils d’Amélioration de la Qualité - Version Sept.2008 Diagramme ISHIKAWA ou Diagramme Causes / Effet Présentation – démarche : Le diagramme d’Ishikawa permet de visualiser les causes réelles ou supposées, pouvant provoquer un effet que l’on cherche à comprendre dans le cadre d’un cercle de qualité ou d’un brainstorming. La construction de ce diagramme passe par plusieurs phases : Identification de l’effet considéré (défaut, non-qualité). Recensement de toutes les causes possibles. Regroupement par famille des causes (usuellement 5 à 6). Dans l’analyse d’un procédé, les causes fondamentales sont regroupées sous le vocable « 5M ». Machine : c’est tout investissement sujet à amortissement (machine, outillage, locaux, …) Main d’œuvre : c’est le personnel. Matière : c’est tout ce qui est consommable Méthode : c’est tout ce qui est lié à la définition du processus de production. Milieu : c’est l’environnement (conditions de travail, ergonomie, sécurité, …). Hiérarchisation des causes Dessin du diagramme. En dehors des « 5 M », d’autres typologies sont possibles. Exemple : diagramme causes /effet d’un accident. CHUTE D'ESCALIER COMMUNICATIONS INTERINDIVIDUELLES croisement bousculade urgence transport d'objet TACHES A EXECUTER jeu handicap moteur CARACTERISTIQUES INDIVIDUELLES mauvaise vue fatigue alcoolisme inattention MARERIEL chaussures à semelles lisses revêtement glissant couleur des marches marches inégales AMBIANCE - ENVIRONNEMENT faible éclairage éblouissement escalier extérieur non protégé des intempéries ORGANISATION DU TRAVAIL contraintes d'horaires changements de salles de travail Fiche 02 Pr. Elbekkaye ZIANE - Tel. : 064775023 - Email : elbziane@yahoo.fr Outils d’Amélioration de la Qualité - Version Sept.2008 La loi de PARETO – Méthode ABC Présentation : C’est au marquis de PARETO, de son vrai nom Vilfredo Samoso (1848-1923) que l’on doit l’origine de cet outil. Cet économiste italien montra à l’aide d’un graphique que 20% de la population italienne possédaient 80% des richesses (loi des 80-20). Objectif : L’outil «Pareto» a pour but de sélectionner, dans une population, les sujets les plus représentatifs en regard d’un critère chiffrable. Généralement cette sélection sera effectuée pour simplifier l’étude d’un problème en ne retenant que les éléments les plus significatifs. Exemple : L’objectif de l’étude est l’analyse des temps d’arrêt d’une ligne de fabrication de gâteaux sur une période de fonctionnement d’une année. L’étude permet d’affecter à chaque sous-système la somme des temps d’arrêt (en heures) correspondant. Rep. Sous-système Temps d’arrêt Rang Sous-système Temps d’arrêt VALEUR CUMULEE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Farineur Laminoir R3A Laminoir R2B Alimentation enfourneur Presse à former Pulvérisateurs Sugélateurs Découpe et récupérateur Reprise sur le surgélateur Tapis intérieur 5 4 35 25 15 7 10 3 50 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 9 Reprise sur le surgélateur 3 Laminoir R2B 4 Alimentation enfourneur 5 Presse à former 7 Sugélateur 6 Pulvérisateur 1 Farineur 2 Laminoir R3A 8 Découpe et récupérateur 10 Tapis intérieur 50 35 25 15 10 7 5 4 3 2 50 85 110 125 135 142 147 151 154 156 32% 54.5% 70.5% 80.1% 86.5% 91% 94.5% 96.8% 98.7% 100% Représentation graphique des résultats : 100% courbe ABC 90% On porte en abscisse, les sous-systèmes suivant la valeur décroissante des heures d’arrêt qui leur sont affectées. On porte en ordonnées, les valeurs cumulées des heures d’arrêt. On trace la courbe, dite ABC. Dans cet exemple d’application, cette courbe permet de déterminer trois zones : zone A : 30 % des sous-systèmes cumulent 70 % des heures d’arrêt. zone B : 60 % des sous-systèmes cumulent 91 % des heures d’arrêt. A B C zone C : les 4 derniers sous-systèmes représentent 9% des heures de pannes 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 % des sous-systèmes (9) (3) (4) (5) (7) (6) (1) (2) (8) (10) 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% Fiche 03 Pr. Elbekkaye ZIANE - Tel. : 064775023 - Email : elbziane@yahoo.fr Outils d’Amélioration de la Qualité - Version Sept.2008 Le Q.Q.O.C.P.C. But : Ce questionnaire type est un outil qui permet de décrire une situation ou une action. Il peut servir d’introduction à un brainstorming. Champ d’application : Cet outil est utilisé pour : identifier un problème, mettre en place une organisation demandant des relevées, un enquête, … valider des causes en mettant en place des essais, des tests, … organiser une mise en œuvre de solution, etc. Questionnement : QUOI ? De quoi s’agit-il ? Quel produit ? Quel constituant ? Quelle étape du procédé ? Quel défaut ? … QUI ? Quelles sont les personnes concernées ? Quelle équipe ? Quel service ? Quelle qualification ? … OU ? A quel endroit ? A quelle étape du processus ? Dans quel secteur ? Sur quelle opération ? A quelle distance ? … QUAND ? A quel moment ? A quelle époque ? A quelle heure ? Depuis quand ? La nuit, le jour ? L’été, l’hiver ? … COMMENT ? Sous quel forme apparaît le problème ? Par quel contrôle ? Dans quel cas de figure ? … POURQUOI ? Pourquoi réaliser telle action ? Pourquoi respecter telle procédure ? Le pourquoi peut être croiser avec les autres questions ? Pourquoi lui ? Pourquoi là ? Pourquoi comme ça ? … COMBIEN ? Cette question permet de chiffrer. Combien de défauts, de rebuts ? Combien de francs ? Combien de temps perdu ? Fiche 04 Pr. Elbekkaye ZIANE - Tel. : 064775023 - Email : elbziane@yahoo.fr Outils d’Amélioration de la Qualité - Version Sept.2008 L’A.M.D.E.C. Présentation L’AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et leur Criticité) est une méthode d’analyse de la fiabilité qui permet de recenser les défaillances dont les conséquences affectent le fonctionnement du système. L’AMDEC peut se trouver à la fin de chaque étape de la vie d’un produit : ♦ AMDEC « Produit » qui permet d’intervenir dès la conception du produit en veillant qu’il remplisse bien les fonctions pour lesquelles il a été conçu. ♦ AMDEC « Processus » qui concerne le produit dans sa phase de réalisation et de vérifier l’impact du processus de fabrication sur la conformité du produit. ♦ AMDEC « Procédé ou machine » concerne les moyens utilisés dans la fabrication des produits. Démarche à partir d’un exemple : ♦ Système étudié Le système étudié est une machine qui pose des turbulateurs dans des radiateurs de climatisation d’automobiles. La machine fonctionne 16 heures par jour, sa cadence horaire est de 50 radiateurs, les coûts de non-production s’élève à 3 000F de l’heure. ♦ Formation du groupe d ‘étude Le groupe d’étude est constitué du responsable maintenance, de 3 de ses agents et de 2 techniciens. FREQUENCE : F 1 1 défaillance maxi par an 2 1 défaillance maxi par trimestre 3 1 défaillance maxi par mois 4 1 défaillance maxi par semaine NON DETECTION : D 1 Visite par opérateur 2 Détection aisée par un agent de maintenance 3 Détection difficile 4 Indécelable GRAVITE (INDISPONIBILITE) : G 1 Pas d’arrêt de la production 2 Arrêt ≤ 1 heure 3 1 heure < arrêt ≤ 1 jour ♦ Analyse des défaillances L’étude détaillée des bons de travail consécutifs au dysfonctionnement a permis de recenser 2 modes de défaillance avec leurs effets et causes associées. (voir tableau ci-dessous) ♦ Calcul des criticité Avec les valeurs retenues pour F, D et G, il est possible de calculer la criticité à affecter à chaque défaillance. 4 Arrêt > 1 jour ♦ Actions entreprises La plus forte criticité est 18, est associée à l’usure des courroies. Le service décide une action préventive en changeant les courroies tous les uploads/Industriel/ outils-d-x27-amelioration-de-la-qualite.pdf