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Jean-Claude Corbel MANAGEMENT DE PROJET Fondamentaux – Méthodes – Outils Deuxiè

Jean-Claude Corbel MANAGEMENT DE PROJET Fondamentaux – Méthodes – Outils Deuxième édition © Éditions d’Organisation, 2003, 2006 ISBN : 2-7081-3448-5 4 Les outils qualité MANAGEMENT DE PROJET 72 © Éditions d’organisation TRIANGLE QCD De quoi s’agit-il ? Les critères de fixation d’objectifs sont toujours de trois ordres, à savoir : – qualité : description précise de nouveaux livrables en termes de presta- tions de produits, de qualité de ces produits pour l’usage des clients ; – coût : par exemple, réduction de 30 % par rapport aux coûts antérieurs ; – délai : par exemple, étudier un produit dans un temps réduit de 30 % par rapport aux habitudes. Les trois critères de la qualité « totale » forment un triangle équilatéral : Q représente la qualité (qualité d’une prestation et sa fiabilité dans le temps) ; C représente le coût sous toutes ses formes : coût de conception d’un produit (appelé ticket d’entrée), coût de logistique, coût de commercialisation, prix de vente d’un produit, etc. D représente le respect des délais, délais de concep- tion comme de livraison d’un produit à un client, etc. Un équilibre est ainsi à rechercher entre ces trois paramètres. FIGURE 12. Triangle QCD Inversement, une opposition entre ces 3 paramètres n’a pas de sens. Comme explicité dans l’ouvrage en référence, imaginons la satisfaction client repré- sentée par un vase posé sur un tabouret à 3 pieds, Q, C et D, chacun des pieds est déterminant pour éviter la rupture du vase. À quoi cela sert-il ? Toute performance industrielle se mesure par ces 3 paramètres. Sous ces trois critères, il faut définir les appellations exactes les plus pertinentes pour mettre en place des indicateurs ; ces indicateurs sont indispensables pour une visibi- lité partagée des acteurs d’un projet, à condition qu’ils soient mesurables sans ambiguïté (page 174). Les outils qualité 73 © Éditions d’organisation Exemple d’une échelle de mérite ou démérite en qualité : – 200 points : résultat attendu stratégique ou, en négatif, défaut inaccep- table pour le client, tel qu’une panne qui interdit l’usage du produit ; par exemple, une voiture sans freins. – 50 points : résultat attendu important ou en négatif, comme une presta- tion en panne mais on peut encore utiliser le produit dans son mode dégradé ; par exemple, une voiture sans climatiseur. – 10 points : résultat attendu de moyenne importance ou en négatif, s’il s’agit de la dégradation moyenne d’une prestation ; par exemple, légère lenteur dans la remontée d’une glace latérale électrique d’une voiture. – 3 points : résultat attendu de faible importance ou en négatif ; par exemple, une mauvaise tenue d’un tapis de coffre d’une voiture. Exemples d’utilisation On en donnera pour exemple l’indicateur de mérite du critère qualité en fonc- tion des délais pour vérifier si les résultats obtenus arrivent bien suivant la trajectoire prévue. FIGURE 13. Trajectoire qualité en fonction du délai NB : Il est possible de construire ces courbes en démérite, au lieu de mérite afin de montrer la qualité d’un produit. Un graphique identique peut également être établi pour les coûts prévus par rapport aux coûts réalisés. Pour en savoir plus Au cœur du changement, Pierre Jocou, Paris, Dunod, 1992. La qualité. Démarche, méthodes et outils, Cherfi Z., Demonsant J., Halais B., Paris, Hermes, 2002. MANAGEMENT DE PROJET 74 © Éditions d’organisation PDCA De quoi s’agit-il ? Cette démarche dite du PDCA ou roue de Deming (Américain qui a introduit la démarche qualité au Japon) est représentée par un plan incliné représentant le progrès, sur laquelle roule une sphère à 4 éléments : – P (plan), la prévision ; – D(do), l’action ; – C (check), la vérification ; – A (act), la pérennisation pour mieux préparer le P suivant, etc. FIGURE 14. Le PDCA À quoi cela sert-il ? Cet outil sert à structurer une démarche de progrès ; elle évite d’oublier des étapes essentielles comme celle de préparer avant d’agir. La préparation est en effet essentielle et très liée à la phase de vérification : on ne pourra vérifier que par rapport à la préparation. Le PDCA est encore la base de la méthode de réso- lution de problèmes détaillée page 60. Cet outil est fondamental pour maîtriser les changements dans nos organisa- tions. Trivialement, on peut dire que P = dire ce que l’on va faire, D = faire ce que l’on a dit, C = vérifier que l’on a bien fait ce que l’on a dit, A = on en a tiré parti. Les outils qualité 75 © Éditions d’organisation Exemple d’utilisation On pourra par exemple s’en servir pour positionner les jalons d’un projet. C’est la base d’une logique de développement d’un projet, encore appelé « scénario logique de développement du projet » (suivant le schéma ci-après, explicité page 190). La double flèche entre l’amont et la commercialisation montre la nécessité d’intégrer dans les études amont la capacité à « faire du business ». C’est bien un cercle mis à plat. Au milieu, la bulle « investissements importants » indique le passage des études vers le passage industriel. FIGURE 15. Relation entre PDCA et logique de développement Pour en savoir plus Le guide du PDCA de Deming, André Chardonnet et Dominique Thibaudon, Paris, Éditions d’Organisation, 2002. MANAGEMENT DE PROJET 76 © Éditions d’organisation PREMIER EXEMPLE D’UTILISATION DE L’OUTIL PDCA Comment réaliser un support de communication sur un résultat stratégique obtenu ? Bien utiliser la logique en PDCA avec des phrases courtes et très concrètes FIGURE 16. Comment communiquer sur un résultat obtenu Structurer le document à projeter de la façon suivante : • Un titre : Pour préciser d’emblée le sujet traité. – Une photo ou un dessin ou une courbe, pour éviter un texte difficile à lire ou une explication longue. De plus vous éviterez ainsi de lire un texte ce qui est toujours fastidieux. – Ce qu’il faut retenir : de manière très synthétique. Une phrase « chic et choc » bien mise en relief au bas du document. En parallèle de la construction du support à projeter, décider de ce qui sera dit oralement. L’oral est complémentaire de l’écrit. Tout doit être communiqué dans l’ordre du PDCA sans jamais prononcer la méthode. EXEMPLES DE RÉSULTATS ATTENDUS P – Donner un retour d’expérience (comment c’était avant ?) – Rappeler pourquoi ce résultat attendu est stratégique – Rappeler le contexte – – …… D – Expliquer la démarche suivie – Les difficultés rencontrées – Quel est le succès obtenu ? – …… C – Comment avons-nous vérifié la qualité des résultats ? – Quels changements avons-nous obtenu ? – À quoi cela va servir pour l’enjeu cité ? – Quelle preuve avons-nous (une courbe, un dessin, une photo, etc) ? – …… A – Comment pérenniser, généraliser le résultat à d’autres situations comparables ? – Et si c’était à refaire quelle est l’expérience acquise ? – À quoi cela peut servir pour veux qui vous écoutent ? – …… Les outils qualité 77 © Éditions d’organisation Le P de la logique PDCA vous permettra de partir de ce qui est connu par tous en le rappelant, en donnant le contexte, le but. Le D et le C de cette logique vous permettront d’argumenter, de démontrer, de prouver. Puis le A du PDCA précisera le message à passer. Ce qu’il faut retenir. Dans certaines situation il peut être avantageux de partir de ce que vous voulez acter et ensuite d’apporter la démonstration. Savoir communiquer sur un résultat obtenu dans un projet est déjà un projet dans le projet, et la démarche certes plus courte est néanmoins identique. Votre livrable est de convaincre votre auditoire. Sans cette obsession votre projet est en difficulté. MANAGEMENT DE PROJET 78 © Éditions d’organisation DEUXIÈME EXEMPLE D’UTILISATION DE L’OUTIL PDCA Comment définir les missions cohérentes de deux entités ? Contrairement aux habitudes il faut se mettre d’accord entre 2 entités pour définir l’interface relationnelle et seulement après, définir en détail les missions de chacune de ces équipes. La figure 17 de la page suivante en est une illustration. Sa construction doit obligatoirement se faire avec les deux équipes réunies. L’idéal est de définir les rôles de l’équipe A par l’équipe B et réciproquement et ensuite d’animer la convergence. Enfin ultérieurement et en cohérence avec ce travail les équipes définiront leurs missions détaillées. Les managers sont souvent la cause d’équipes qui ne s’entendent pas du fait qu’ils exigent des missions à partir de leurs ambitions personnelles. L’autorita- risme de certains chefs est rarement pour ne pas dire jamais compatible avec la nécessité de réussite collective, quand bien même ils s’en défendent. Cette méthode est nécessairement à animer par un acteur neutre dont le seul but est d’arriver au consensus, sans doublons de tâches et surtout en recher- chant une simplification globale accompagnée d’un succès garanti. Il faut se méfier de missions d’équipes décidées unilatéralement, dans des textes trop complexes à retenir. Lorsqu’on analyse un dysfonctionnement rela- tionnel entre deux équipes, à chaque fois il y a des doublons de tâches uploads/Industriel/ outils-qualite-pdf.pdf