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L’Organisation Internationale du Travail est une agence des Nations unies qui s

L’Organisation Internationale du Travail est une agence des Nations unies qui se consacre à "améliorer l’accès des hommes et des femmes à un travail décent et productif, dans des conditions de liberté, d’équité, de sécurité et de dignité". Créée en 1919, c’est l’une des plus anciennes organisations multilatérales et la première institution spécialisée de l’ONU, en 1946. Elle a pour vocation de promouvoir la justice sociale, les droits de l'homme et les droits au travail reconnus internationalement tout en poursuivant sa mission fondatrice : œuvrer pour la justice sociale qui est indispensable à une paix durable et universelle. Dotée d'une structure tripartite unique, elle réunit sur un pied d'égalité les représentants des gouvernements, des employeurs et des travailleurs pour débattre des questions relatives au travail et à la politique sociale. Elle définit le travail décent de la manière que suit : "Le travail décent peut s’appréhender à travers quatre objectifs stratégiques : les principes et droits fondamentaux au travail et les normes internationales du travail ; les possibilités d’emploi et de rémunération ; la protection et la sécurité sociales ; le dialogue social et le tripartisme.’’ (Adequation,2021). En dépit de son bon vouloir faire, l’organisation du travail est divisée en deux catégories d’acteurs : – les contremaîtres, qui disposaient d’une complète autorité et, – les ouvriers, qui travaillaient dans une totale autonomie, leur compétence technique étant encore irremplaçable. Cette organisation du travail limitait la production et par ricochet l’afflux des gains. Dans l’objectif principal d’accroitre la productivité, Frederick Winslow Taylor a mis en place un principe d’organisation du travail appelé Taylorisation. Ce principe optimise le travail des ingénieurs qui réfléchissent sur les gestes, les rythmes et les cadences des ouvriers et qui, pour le dire autrement, pense à leur place. . Evaluation de la qualité par la perception du client L’évaluation qualité perçue dans les services peut se décliner selon deux approches. Elle peut être réalisée selon un modèle de mesure dont le but est de définir les principaux indicateurs ou déterminants de la qualité perçue à travers la construction d’une échelle de mesure. Elle peut également être réalisée en fonction des variables de l’évaluation. Ces approches se fondent sur les travaux d’origine américaine (Parasuraman & al., 1985, 1988) et les développements de l’école nordique du marketing de services (Grönroos 1984; Gummesson, 1993; Rust et Oliver, 1994). Dans l’approche américaine, les modèles permettent d’effectuer une évaluation de la qualité perçue par des dimensions. Les modèles développés par l’école nordique permettent d’évaluer la qualité perçue en faisant une distinction entre le processus et le résultat de la prestation. Ces deux principales approches proposent des modèles généraux d’évaluation de services. A partir de ces travaux, d’autres modèles plus spécifiques à certains champs de services ont été réalisés. 2.1. Approches d’évaluation de la qualité perçue 2.1.1. Modèle d’origine américaine : approche synthétique par les « domaines » de la qualité Les travaux d’origine américaine sur l’évaluation de la qualité de services mettent l’accent sur l’identification des attentes des clients en fonction des champs ou domaines de la qualité. Ces attentes sont des attributs recherchés par le client. Leur identification permet de définir les dimensions de qualité sur lesquels le service concerné est évalué. Le modèle SERVQUAL de Parasuraman, Zeithaml et Berry (1985, 1988) est le plus développé dans cette approche. Dans ce modèle, la qualité perçue est envisagée comme l’écart entre le niveau de service attendu et les perceptions des consommateurs par rapport aux performances du service reçu. Ces écarts sont calculés sur la base des déterminants de qualité constitués de cinq dimensions : tangibilité, fiabilité, réactivité, assurance, empathie. Plusieurs antécédents concourent à la formation des attentes. Le bouche à oreille, l’expérience passée, la communication externe et les besoins personnels influence le niveau d’attente initial. Le schéma ci-après représente le modèle de Parasuraman & al. (1988). Figure 13 Modèle client de la qualité de service de Parasuraman, Zeithaml et Berry (1988) Modèle client de la qualité de service de Parasuraman, Zeithaml et Berry 2.1.2. Modèles issus de l’école nordique : la dualité processus / résultat Cette approche fait une distinction entre la qualité du processus et la qualité du résultat de la prestation. Le processus correspond à l’ensemble des activités qui contribuent à la réalisation de la prestation. Le résultat quant à lui est le service stricto sensu dont l’évaluation peut être faite à court terme ou à long terme (Jougleux, 2005, 2006). C’est ce qui reste au client lorsque le processus est terminé. Le modèle proposé par Grönroos (1984) permet ainsi d’évaluer la qualité technique qui correspond au résultat et la qualité fonctionnelle qui correspond au processus. Il est présenté dans le schéma suivant. Figure 14 Modèle de la qualité de service de Grönroos (1984) Modèle de la qualité de service de Grönroos D’après ce modèle, la qualité perçue d’un service donné est la conséquence d’un processus d’évaluation dans lequel un consommateur compare ses attentes avec sa perception du service rendu. Il confronte le service perçu au service attendu. Le service attendu est d’une part influencé par les activités marketing de l’entreprise. Ces activités dont le but est de délivrer une promesse influence les attentes des clients et ont un impact sur le service attendu. D’autre part les influences externes ont également un impact sur le service attendu. L’image de l’organisation est construite par la qualité technique et la qualité fonctionnelle de ses services. Cette image est le résultat de la manière dont les clients perçoivent l’organisation. A ces deux principales variables d’évaluation, Rust et Oliver (1994) ajoutent une troisième qui est l’environnement de service. Le schéma ci-après reprend le modèle proposé par Rust et Oliver (1994). 2.2. Modèles d’évaluation spécifiques Plusieurs modèles ont été développés à partir des travaux fondateurs d’origine américaine et de l’école nordique du marketing de service. Le modèle de Parasuraman et al. avec ses dimensions de qualité perçue est l’un des plus utilisé. Il a été repris pour analyser la qualité des interactions de services en ligne (Delmond, 2001) ou utilisant des équipements automatisés (Bouillon & Omrane 2005). Il a également été adapté à l’évaluation des sites web (Iwaarden & al., 2004) et dans le domaine du sport touristique (Kouthouris & Alexandris, 2005). Son application aux sites web commerciaux a donné lieu à certaines modifications liées au contexte (Parasuraman, Zeithaml & Malhotra, 2005). D’autres travaux sur la qualité perçue des services électroniques proposent des modèles qui fournissent de nouvelles dimensions (Bressolles, 2004, 2006; Barnes & Vidgen, 2003). Dans le chapitre quatre de ce travail, ces différentes dimensions seront analysées en fonction des résultats issus des entretiens. Four Factors that Influence Customer Perception of Service How customers perceive the quality of your service is determined by five main factors: 1. Reliability Reliability is how consistently you can serve your customers. To be ‘reliable’, you must commit to a certain standard of service and consistently meet it. 2. Responsiveness This is your willingness to help your customers and provide a timely service. Whether customers perceive you as responsive will depend on the channel they’re communicating through, how long you keep them waiting, and their issue. Do your best to make customers aware of your service and response times — and don’t keep them waiting too long on the phone. 3. Assurance Your employee’s product knowledge and courtesy will affect confident — or assured — customers in your ability to provide service. Your agents’ ability to inspire trust and confidence — and get results — is determined by how empowered and accountable they are. Train your team well and empower them to do their jobs, and your customers will be assured of your services. 4. Empathy Real empathy is ever-more essential, as we found in our contact center trends report. But a company doesn’t just ‘have’ compassion. Empathy for your customers is something you must demonstrate every day. It’s something you must nurture. It starts with your values and goes all the way down to how you train your employees and who you hire. How customers perceive your service will determine how satisfied they are with your service. Unfortunately, it doesn’t work in reverse. Previous customer satisfaction may buy you some goodwill in future interactions. But if customers think you’ve maintained that good service, they won’t stay satisfied long uploads/Industriel/ revue-de-litterature 3 .pdf