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6 6 6 S S SI I IG G GM M MA A A M M Mo o od d de e e, , , m m my y yt t th h he e e o o ou u u r r ré é éa a al l li i it t té é é ? ? ? Par Pascal TREY, Conseiller en organisation industrielle et membre du réseau HOMMES & PRODUCTION Née aux Etats-Unis dans les années 90 (MOTOROLA en 87, TEXAS Instruments en 90, General Electric en 95 …), la démarche 6sigma a permis l’amélioration de la qualité des biens et des services dans un souci de production maîtrisée bonne à presque 100 % du premier coup. Néanmoins si les résultats annoncés semblent justifiés au travers des chiffres, un certain nombre de points restent discutables quant à la pertinence de ces évolutions. Parmi ces réflexions figurent : • La véracité du résultat obtenu lorsque la référence de base (les tolérances) ont changées, • La faisabilité terrain lorsque toute une méthodologie est bâtie sur des calculs (écarts types, variance …) inaccessibles aux opérateurs, • la part alloué à la mesure des déviations par rapport à celle affectée à l’intelligence collective. • La nécessité d’aller plus loin en terme de résultats qualité quand l’amélioration de ceux-ci coûterait plus cher que la situation courante. La démarche 6 sigma est elle donc un moyen de justifier la surveillance du travail d’autrui avec une structure très pyramidale ou un réel progrès dans une recherche de mise sous contrôle des opérations répétitives effectuées ? 1 – POURQUOI PARLER DE 6SIGMA ? L’entreprise d’aujourd’hui, sous la pression concurrentielle et l’évolution des marchés, ne peut plus subsister si leurs organisations ne sont pas capables de répondre aux besoins des marchés par leurs facultés d’adaptation, d’amélioration et d’innovation. Pour suivre cette évolution permanente et cette souplesse d’adaptation, les projets prennent les noms accrocheurs des méthodes sur lesquelles ils s’appuient : Excellence industrielle, World Class Manufacturing, Lean Manufacturing …ou des slogans personnalisés (ex : 5 axes de VALEO). Au delà des dénominations, toutes ces méthodes visent à rassembler l’ensemble des outils issus principalement des modèles japonais. Plusieurs modèles existent. Nous aimons les représenter sous la forme d’une roue de la performance qui est entraînée (réactivité) ou qui entraîne (pro activité) les marchés. Cette roue de la performance s’appuie sur trois grandes familles d’outils : • Les outils du Juste à temps et plus récemment du Supply Chain Management groupés sous le concept de maîtrise des délais • Les outils issus du TQC, Total Quality Control, que nous groupons sous le concept de maîtrise de la qualité • Les outils issus du TPM, Total Productive Maintenance, que nous groupons sous le concept de la maîtrise des coûts et de l’efficacité des équipements Pour que ces trois rouages fonctionnent, il est nécessaire qu’ils soient portés et entraînés par les femmes et les hommes de l’entreprise. Les outils utilisés portent sur les concepts d’équipes et d’organisations apprenantes avec un leitmotiv : Fabriquer avec une répétitivité qui puisse offrir au client une garantie totale de conformité du produit à sa description. C’est ici le but des démarches 6sigma. 2 – QU’EST CE QUE LE 6SIGMA ? Un processus (manufacturier, de service ou administratif) peut être caractérisé en terme de performances par son écart type (son sigma) qui représente la dispersion de ses données par rapport à leur moyenne) Chaque donnée mesurée est fréquemment distribuée de façon normale et donc représentée selon une courbe de Gauss. De cette représentation apparaissent habituellement les phénomènes suivants : à peu près 60 à 75% des valeurs distribuées sont comprises entre une distance de un écart type de chaque côté de la moyenne, habituellement, 90 à 98% des valeurs sont comprises entre deux écarts type de chaque côté de la moyenne, Approximativement 99 à 100% des valeurs sont comprises entre la distance de trois écarts type de chaque côté de la moyenne. Definition rebut Tolerance Deviation standard ou écart type (σ) σ) σ) σ) D’autre part ; il a été démontré qu’il existe une différence d’environ 1.5 sigma entre la capabilité d’un processus calculée sur une période courte et celle constatée sur une période longue. L’objectif de la démarche 6sigma consiste à obtenir une production dite bonne qui soit incluse dans 6 écarts type, c'est-à-dire n’avoir que 3,4 PPM de non qualité par rapport aux limites inférieures et supérieures de tolérance comme le montre le tableau ci après. Pas de rebuts Definition Tolerance Rebuts Passer de 3 à 6 sigma correspond donc à s’améliorer 20 000 fois Quelques exemples de cette amélioration • Passer de 20 000 lettres égarées par heure à 7 lettres égarées par an • Passer de 15 minutes d’eau non potable par jour à 1 minute tous les 7 mois • Passer de 5 000 chirurgies à problème par semaine à 1.7 pendant ma même semaine • Passer de 2 atterrissages d’avion incertains par jour à 1 tous les 5 ans 2 3 93.32 4 99.379 5 99.9767 6 99.99966 30853 6680 6210 σ σ σ σ PPM % ΒΟΝ % ΒΟΝ % ΒΟΝ % ΒΟΝ 233 3,8 • Passer de 200 000 ordonnances médicales erronées par an à 68 dans la même année • Passer de 7 heures de coupures d’électricité tous les mois à 1 heure tous les 34 ans Pour réaliser cette amélioration de la capabilité des processus, des actions traditionnelles existent mais sont efficaces jusqu'à un certain niveau de résultats car ne prennent pas toujours efficacement en compte la variation de chaque paramètre par rapport au résultat final. Il est donc nécessaire d’appréhender l’influence de chaque facteur sur le résultat final en terme de qualité. 3 – LES SIMILITUDES ET COMPLEMENTARITES AUX DIFFERENTES AUTRES APPROCHES Toute unité industrielle se doit de garantir des standards de fabrication c'est-à-dire d’exprimer des capacités de fabrication réalistes et stables dans le temps. Pour améliorer ses standards de fabrication, plusieurs voies sont possibles. 3.1 La multitude de petites améliorations versus l’amélioration radicale Les chantiers d’amélioration continue (aussi appelés chantiers KAIZEN) optimiser les moyens existants par le biais de la résolution de la multitude de petits dysfonctionnements quotidiens et récurrents. Cette opération est prise en charge par les personnels le plus au contact de ces dérèglements car seuls à même à pouvoir les détecter. Pour être efficace, ces démarches doivent inclure un mécanisme anti-retour pour prévenir toute dégradation des performances dans le temps. L’amélioration continue rejoint la philosophie du 6 sigma par sa recherche du petit dérèglement aléatoire et récurent. A ce titre les démarches 6sigma ne font que déterminer la partie incertaine d’un processus mais posons nous la question de la nécessité d’une approche très complexe de art sa mathématique (variances, moyennes et médianes, écarts type et déviation) pour indiquer à un opérateur la partie de son processus qui n’est pas sous contrôle complet alors que ce même opérateur effectue l’opération depuis des années et pressent fort bien l’impact de ces manipulations. Ici la démarche amélioration continue varie car elle est basée sur l’expérience de l’individu, ce qui correspond bien souvent à une recherche du bon sens et n’engage pas le travail des mathématiciens diplômés du calcul (sur PC) des pourcentages d’incertitude. A l’opposé, l’optimisation des processus existants ne répond pas à elle seule aux évolutions stratégiques de l’entreprise. Le choix est alors porté sur des investissements de technologie adaptée à l’exigence réclamée mais une maîtrise insuffisante de ces nouvelles technologies implantées peut engranger des investissements coûteux et inutiles car ne garantissant pas toujours de meilleurs résultats. Après une analyse mathématique des causes de déviation et leur traitement par des méthodes de l’amélioration continue, le 6 sigma va (si les résultats ne sont pas convaincant) opter pour cette 2eme approche. Sous des noms bien sérieux (design for 6sigma par exemple) nous ne faisons que retrouver l’étude d’opportunité de cette évolution technologique. A ce titre avions nous, une fois encore, besoin d’une méthode si compliquée ? La réponse est dans elle-même incluse dans les limites de l’amélioration continue et non point dans les calculs mathématiques. 3.2 Production parfaite versus coût objectif Trois grandes étapes pilotent la maîtrise d’un processus : • Le contrôle qui consiste à détecter certains dysfonctionnements (ex : mauvais serrage…) en fin de processus. • L’auto contrôle qui consiste à analyser après chaque étape du processus la réalisation de la dernière étape réalisée puis de corriger les défauts détectés. • L’auto maîtrise qui consiste à instrumenter le processus de manière prédictive de façon à prévenir toute déviation. L’approche 6sigma inclus ces 2 dernières étapes afin de limiter le phénomène d’amplification d’une déviation sur une autre (si 2 étapes consécutives sont fiables à 80 %, alors le résultat après la réalisation de la 2eme étape n’est pas fiable à 80 % mais à 64 % seulement c'est-à- dire 80% des premiers 80%). La justification de l’approche 6sigma reste tout de même douteuse lorsque la mise sous qualité totale d’un processus coûterait plus cher que la mise au rebut d’une uploads/Industriel/article-6-sigma-mode-mythe-ou-realite.pdf