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3 Introduction Moyen de communication simple et visuel entre un client et son f

3 Introduction Moyen de communication simple et visuel entre un client et son fournisseur, le kanban permet de passer du flux poussé au flux tiré. Le système kanban mis en place va permettre de :  Transmettre en temps réel le besoin du client  Réguler la production du fournisseur en fonction de la demande du client  Contrôler le niveau de stock entre les entités  Susciter par la mise en évidence progressive des dysfonctionnements l'amélioration de la performance de chaque fournisseur (interne et externe). Le système kanban est donc non seulement un outil de gestion de production "terrain" mais aussi un moyen de visualiser le progrès réalisé par chaque fournisseur. Il contribue ainsi à l'autonomie de l'équipe de production qui peut mesurer en permanence l'impact des actions de progrès engagées. Dans ce modeste travail, au début, je propose de présenter au quelques notions du lean manifacturing qui lui seront nécessaire pour bien situer le système Kanban ainsi que pour comprendre la philosophie générale sur laquelle est fondée cette démarche. Ensuite, je vais aborder en détail les principes d’un système Kanban, son dimensionnement ainsi que les conditions nécessaires à sa mise en place, sans se manquer de traiter quelques études de cas pour avoir une projection au niveau international et même national. 4 I. Lean manufacturing: 1. Origines et principe : Lean manufacturing proviennent du modèle de production Toyota, innove par Fréderick W Taylor à la fin 1890. Son système industriel fermement couplé et méticuleusement coordonné a été conçu pour décloisonner et faire communiquer toutes les fonctions de l'entreprise. Le plus important dans la philosophie industrielle de Toyota est d'avoir un niveau de stock extrêmement bas afin de remonter aux sources des problèmes potentiels (pannes, gaspillage.etc). Le Lean manufacturing s'est développé pour englober d'autres éléments ou il s'est focalisé sur le value stream mapping. Ce principe tient à ce que les fabricants doivent d'abord comprendre pratiquement chaque étape de production et suivre l'évolution du produit dans la chaine de la valeur s'ils cherchent à fabriquer plus efficacement. Armés de cette connaissance, les fabricants doivent alors chercher les goulots d'étranglement qui peuvent empêcher le débit de production et, ayant fait ainsi, doivent incorporer de nouveaux outils et des techniques dans ce processus, faisant partie de l'amélioration continue, pour réduire les coûts et améliorer la qualité. Bien que le Lean manufacturing tienne le potentiel de réduire significativement les dépenses, il a aussi été associé à un spectre de défis. Par sa nature, le processus lean dépend de la coordination méticuleuse entre les activités de toute l'organisation et des fonctions de l'entreprise. La mise en œuvre de pratiques lean manufacturing peut ainsi être un effort difficile et consommateur de temps. Une solution industrielle complétée par un logiciel (evsm par ex) et des consultants expérimentés peut soulager les complications associées à l'exécution de pratiques lean manufacturing dans une entreprise. Des problèmes complémentaires ont été associés à l'utilisation de processus lean Manufacturing. 5 Traditionnellement, le Lean a été développé dans les industries manufacturières répétitives de grand volume comme l'automobile et l'électronique. Dans ces industries de grand volume, il y a de nombreuses histoires de succès comment l'adoption de pratiques lean a eu un impact positif énorme sur l'entreprise. Le nivellement de la production -qui est une pratique constante dans ces grandes industries- est l'un des objectifs essentiels du lean. Dans des sociétés où les temps de cycle de production sont courts et/ou aux volumes bas, les concepts du lean ont été transposés au-delà de l'environnement de l'entreprise et se sont étendus vers toute la chaine logistique globale pour être plus compétitives dans un monde de globalisation des échanges. Personne ne dit que la route vers une entreprise lean ne sera facile puisque la gestion du changement dans les processus et l'interaction entre les services est pénible. Cependant, équiper une organisation avec la connaissance appropriée et former les collaborateurs aux outils du lean manufacturing augmenteront énormément la probabilité de succès. 2. La philosophie de Lean-Manufacturing : 3. Les 7 mudas : La maison Lean-manufacturing ne peut se développer que si son socle est bâti en premier. Sans l’utilisation d’un système très souple et modulaire permettant l’élimination des mudas et la mise en place d’attitudes Kaizen dans l’usine, il est impossible d’envisager les étapes ultérieures du Lean manufacturing que sont la standardisation du travail, le séquençage (Heijunka), puis le JIT et le JIDOKA. Quel que soit votre domaine d’activité, la méthode Lean- Manufacturing est la voie éprouvée pour l’amélioration de la qualité, la réduction des coûts et des temps d’exécution. 6 L’utilisation systématique de Lean Tek agit comme catalyseur de la politique de réduction des gaspillages et comme outil de mise en œuvre d’attitudes Kaizen, l’amélioration continue. 4. Objectifs du Lean-Manufacturing Qualité Délais L’accroissement du niveau de qualité du processus de travail se traduit par la diminution du nombre d’erreurs, de retouches et de rejets. D’où une moindre utilisation des ressources de l’entreprise, et donc une réduction du coût total des opérations. Le temps d’exécution se définit par l’intervalle de temps entre la réception des matières premières et la réception par l’entreprise du paiement des produits vendus. La réduction de cet intervalle signifie davantage de produits fabriqués dans le même temps, une meilleure rotation des ressources et une plus grande réactivité et flexibilité à la satisfaction du besoin des clients. 7 Coût A l’entrée d’une usine de production, on trouve les ressources humaines, les installations et les matières premières. A la sortie, se trouvent les produits finis. La productivité s’accroît lorsque des ressources identiques à l’entrée génèrent davantage de produits finis à la sortie, ou lorsqu’à volume de produits finis identiques, les facteurs d’entrée diminuent. Réduire les stocks Réduire l’espace utilisé Les stocks occupent de l’espace, augmentent considérablement les frais logistiques et consomment des actifs financiers significatifs. Ces actifs pourraient être mieux employés ailleurs. Les supermarchés LeanTek au plus près de la ligne et les flowracks LeanTek en ligne, associés à une politique systématique de petits emballages et trains d’approvisionnement restituent à l’entreprise la valeur détruite par l’ancien système gestion des stocks par conteneurs, pelletiers et manutention par chariot- élévateurs. Les entreprises utilisent souvent plus d’espace et de personnel qu’il n’est nécessaire. La pratique du Lean- manufacturing associée au système LeanTek élimine les convoyeurs inutiles, réduit la longueur des lignes, incorpore les postes de travail précédemment séparés dans la ligne principale et réduit les stocks donc les frais de logistique. Toutes ces améliorations ont pour effet de réduire le besoin en surface et de réserver les espaces dégagés pour une expansion future 5. Les outils "Lean Manufacturing" Le 5S : C'est le premier outil à mettre en œuvre dans une démarche de type Lean Management, et donc à fortiori pour le Lean Manufacturing. Le 5S permet d’éliminer ce qui est inutile, définir une place pour chaque chose, nettoyer, définir les gammes et procédure nécessaires, enfin auditer et 8 mesurer l’amélioration. Cet outil de base du Lean a pour principal objectif de changer les mentalités et mettre en route une politique d’amélioration continue. L'analyse VSM (Value Stream Mapping) : Cette méthode d'analyse du Lean manufacturing permet de définir les principales réserves de productivité d'une unité de production en suivant le flux complet de la production d'une pièce. La mesure du temps d'écoulement des pièces, des niveaux de stock et de leurs valeur, permet de définir un certain nombre de chantiers d'amélioration à mettre en place en priorité dans une démarche Lean Manufacturing. Le SMED (Single Minute Exchange Die) : Cette méthode du Lean Manufacturing, d’abord utilisée pour réduire les temps de changement d’outillage, peut être employée pour flexibiliser tout processus productif ou administratif. L’objectif est l’élimination progressive des stocks et l’amélioration de la productivité grâce à la mise en place d’une organisation réactive et flexible. Le TPM (Total Productive Maintenance) : Le TPM est un outil essentiel du Lean Manufacturing pour mesurer les pannes et arrêts machine, et les risques associés. Un plan d'action correctif peut alors être mis en place, ainsi qu'un véritable management de la maintenance préventive. Le Hoshin de flux : Cette méthode regroupe plusieurs outils du Lean Manufacturing pour optimiser les flux grâce à la réduction des temps d’écoulement, l’élimination des stocks intermédiaires, la suppression des temps non productifs, et l’équilibrage des postes de production. Les Poka-Yoke : Ce sont des systèmes simples permettant d'éviter les erreurs involontaires des opérateurs. Les Poka-Yoke sont aussi appelés "détrompeurs" ou "systèmes anti-erreur" et sont courramment utilisés dans le Lean Manufacturing. Le Kanban : C'est un système d'ordonnancement de la production à base de cartes (ou via un système visuel simple) permettant de tirer les flux. Le Kanban est fréquemment utilisés dans le Lean Manufacturing pour le management des flux tirés. Il est donc en théorie opposé à la méthode MRP, qui gère les flux en les poussant. Le Kanban, peut toutefois être combiné avec une méthode MRP. Il permet alors le management des flux internes en laissant la gestion des flux externe au MRP. 9 La visualisation ou l'affichage opérationnel : C'est un élément essentiel de uploads/Industriel/kanban.pdf