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Yvon MOUGIN La cartographie des processus Maîtriser les interfaces La méthode d

Yvon MOUGIN La cartographie des processus Maîtriser les interfaces La méthode de la voix du client Préface de Olivier PEYRAT Directeur Général du groupe AFAQ Deuxième édition © Éditions d’Organisation, 2002, 2004 ISBN : 2-7081-3106-0 © Éditions d’Organisation 126 LA CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS d’interfaces, et pas ailleurs. Les problèmes, les effets constatés peuvent se produire partout mais l’origine en sera au point de passage de la voix du client, à l’interface entre donneur d’ordres et fournisseur interne. Ce sont en réalité les interfaces contractuelles, celles qui se créent entre les processus donneurs d’ordres et les processus fournisseurs. Nous respec- tons ainsi également le principe du commandement unique puisque la voix du client ne peut arriver de deux donneurs d’ordres différents. Les contrats d’interfaces entre processus devront être élaborés avec le souci de trans- poser la voix du client, ses attentes, sans aucune déformation. C’est le rôle du contrat. LA NORME ISO 9001-2000 ET L’APPROCHE PROCESSUS L’évolution des concepts de processus dans les différentes versions des normes L’élaboration d’une cartographie des processus et de maîtrise des interfa- ces répond parfaitement aux exigences de la version 2000 de la norme ISO et elle permet d’apporter des solutions à de nombreuses questions. Elle est à la base de l’identification des processus importants, elle est utile pour préparer les programmes d’audits internes, elle aide à la mise en place des dispositifs de mesure et de surveillance des processus et elle peut servir à mettre en œuvre les programmes d’amélioration. Le terme de processus a été utilisé dans les normes ISO de la série 9000 depuis leur adoption par la Communauté européenne en 1987. Il était, à l’origine, utilisé pour désigner les activités de production. Dans la dernière version, il concerne toutes les dispositions qui répondent aux exigences du référentiel. CHAPITRE 2 • PRIVILÉGIER DÉSORMAIS L’APPROCHE PROCESSUS PAR LA VOIX DU CLIENT 127 © Éditions d’Organisation À l’origine, le mot de processus était surtout utilisé pour désigner un mode opératoire, c’est-à-dire une façon spécifiée de fabriquer un produit ou une partie de produit. Le terme en usage dans les écoles et dans les entreprises était alors « gamme d’opérations ». Un processus de fabrication présentait dans le détail et dans un ordre chronologique les différentes étapes de cette fabrication, les différentes phases ou opérations. Il présentait ensuite pour chacune de ces étapes les modalités de réglages, les ressources à mettre en œuvre c’est-à-dire les machines et les outillages. Il proposait également les moyens et les méthodes de mesurage à utiliser pour vérifier la conformité des réalisations par rapport aux cahiers des charges. Dans la première version des normes ISO 9000, celle de 1987 mais aussi dans la deuxième version, celle de 1994, le terme « processus » est utilisé pour désigner les processus de fabrication. Nous les trouvions au chapitre 4.9 « Maîtrise des processus », sous-entendu, processus de fabrication. Dans la version 2000, le terme de processus se généralise à toute activité qui produit des données de sortie identifiables. Autrement dit, toute réponse à une exigence de la norme qui nécessite la mise en œuvre de dispositions agissantes peut être caractérisée comme un processus. Nous parlerons ainsi de processus de planification, de processus de revue de direction ou de processus de traitement de non-conformité ou encore de processus d’actions correctives. C’est d’ailleurs ce qui provoque beaucoup de difficultés lorsque nous voulons mettre en œuvre une approche processus. Devons-nous considérer l’ensemble des processus, c’est-à-dire tous les postes de travail de l’entre- prise ? Comment déterminer les interfaces entre les processus de planifica- tion et les processus de ventes ou d’achats ? Autant de questions auxquelles nous avons répondu en convenant de distinguer les processus « territoires », des processus « règles et valeurs ». En ce qui concerne la nouvelle norme ISO, sa présentation n’est pas en contradiction avec les conventions que nous avons établies pour élaborer notre cartographie. Le schéma de la page suivante montre une représenta- tion de la norme qui convient à nos façons de cartographier et de maîtriser nos processus et nos interfaces. Dans les cinq chapitres qui exposent les exigences de la norme, nous pouvons y distinguer des processus « territoires » qui figurent dans le chapitre 7 « Réalisation du produit », nous pouvons y trouver des processus « règles et valeurs » qui figurent dans les autres chapitres c’est-à-dire dans © Éditions d’Organisation 128 LA CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS les numéros 4 « Management de la qualité », 5 « Responsabilité de la direction », 6 « Management des ressources » et 8 « Mesures, analyse et amélioration ». La distinction entre processus « territoires » et processus « règles et valeurs » est arbitraire. Dans certaines entreprises de petite taille, l’exigence relative à la formation est traitée par une procédure « règle » et dans d’autres, lorsqu’il y a un service formation, cette exigence est traitée par un processus territoire. Le manuel qualité doit donc, comme cela est exigé par la norme, présenter une cartographie des processus. C’est une demande logique. Il est normal en effet de montrer avant toute chose une carte du territoire de l’organisme qui dispose d’un système de management de la qualité et qui souhaite être certifié. La cartographie permet ainsi au lecteur, que ce soit un client ou un auditeur d’un organisme certificateur tierce partie, de comprendre la mécanique de l’entreprise, d’identifier les processus et leurs interactions et d’identifier toutes les règles qui sont appliquées sur le terrain. Écoute client Polit. Qualité Planification Formation Classem. Identif. Mesures Gestion Clients Achats Infrastructure Environn. Communicat. Rev. de Direct. Responsabilité de la direction APPEL D'OFFRES Responsabilité de la direction Audit interne Satisfaction client Mesure produit Mesure processus Non-conformité Analyse de données Amélioration Mesures, analyse et amélioration PROPOSITION CONCEPTION MARCHÉ DES TRAVAUX Réalisation du produit RÉCEPTION DES TRAVAUX LE SYSTÈME DE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ Engagement, approche processus, gestion documentaire, ERQ, manuel qualité, etc. CHAPITRE 2 • PRIVILÉGIER DÉSORMAIS L’APPROCHE PROCESSUS PAR LA VOIX DU CLIENT 129 © Éditions d’Organisation Comment appréhender le manuel qualité de l’entreprise avec la méthode de la voix du client ? Le référentiel ISO nous demande dans son chapitre 4 (§ 4.2 « Exigences relatives à la documentation. Généralités. ») de disposer d’un manuel qualité. Il exige que ce manuel (§ 4.2.2) comprenne le domaine d’applica- tion du système de management de la qualité, les procédures documentées ou la référence à celles-ci et une description des interactions entre les processus du système de management de la qualité. Les procédures docu- mentées, c’est-à-dire formalisées sur un support quelconque, sont au nombre de six (maîtrise des documents, maîtrise des enregistrements rela- tifs à la qualité, audit interne, maîtrise du produit non conforme, action corrective et action préventive). Si nous nous en tenons à la stricte exigence de la norme, le manuel qualité que nous avons l’obligation d’élaborer ne comptera pas plus de deux pages. Un recto verso. Or, dans la réalité, nous voyons plus souvent des manuels qui comptent entre trente et cinquante pages, quand ce n’est pas plus. Qui donc exige ce volume docu- mentaire ? Les clients ? Lorsque nous leur envoyons un manuel, même à leur demande expresse, ils jettent un coup d’œil sur les cinq premières pages puis le classent dans notre dossier fournisseur. En fait, les seules personnes qui en ont besoin sont les auditeurs et les organismes certifica- teurs car avant de procéder à un audit d’un organisme, ils doivent réaliser une étude de faisabilité. En principe, l’examen du manuel qualité ou de documents nécessaires à une étude documentaire, n’est obligatoire que lors des audits initiaux ou lors des audits de renouvellement, c’est-à-dire tous les trois ans. Cela signifie que beaucoup de responsables qualité prennent un temps considérable pour établir un manuel qui ne sert qu’une fois toutes les trois années. Avec la version 2000, il est donc possible de procéder autrement. Le manuel peut contenir les informations suivantes : Première page, une présentation de l’entreprise avec la situation géogra- phique, ses références, ses activités, etc. C’est une page introductive. Deuxième page, description du domaine d’application du système de management de la qualité de l’organisme. Comme il nous reste un peu de Le manuel qualité de l’organisme doit faire état (entre autres) des processus et de leurs interactions. Il est donc utile d’y inclure la cartographie générale qui répond à cette exigence. © Éditions d’Organisation 130 LA CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS place, nous pouvons y ajouter une déclaration d’engagement du manager. Attention, il ne s’agit pas d’y mettre comme nous le faisions avec la version 1994 une description de la politique qualité et des objectifs. Vous remarquerez que cela n’est plus une exigence du référentiel. En effet, aujourd’hui, les managers élaborent des politiques plus pertinentes, plus spécifiques et plus précises et répugnent à les exposer sur la place publique dans leurs manuels. Troisième page, une cartographie des processus qui montre le fonctionne- ment de l’organisme et les points de contact entre les processus. Nous utili- serons à cette fin notre cartographie générale montrant les processus d’opération, les processus de uploads/Industriel/le-systeme-de-management-de-la-qualite-shematise.pdf