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Lean management, système d'organisation industrielle 09 février 2021 Par Alain

Lean management, système d'organisation industrielle 09 février 2021 Par Alain Fernandez Réduire le Lean management à sa traduction française de "maigre" est bien la principale erreur des concepteurs peu conscients de la com- plexité d'une véritable démarche de progrès. Il ne s'agit pas d'adopter une vision exclusivement centrée sur la réduction des coûts et des délais, mais bien de développer une approche depuis le terrain au plus près des vraies difficultés des salariés et collaborateurs de l'entreprise. Mais cela, c'est en effet bien plus difficile. On privilégie trop souvent la quête des résultats financiers immédiats plutôt que de se préparer à un travail de fond coopératif et durable. Voyons tout cela. Définition du Lean Management Le lean management est un système d'organisation industrielle initié dans les usines japonaises du groupe Toyota au tout début des années cinquante. Jus- qu'aux années quatre-vingt, on parlait alors de TPS pour "Toyota Production Sys- tem", ou plus simplement de "toyotisme". Ce principe fut rebaptisé alors sous l'ap- pellation de "Lean Manufacturing" notamment par James P. Womack, expert en management américain et auteur d'un best-seller à ce sujet. Pourtant, il s'agit d'un système d'organisation plus complexe que ce que pourrait laisser entendre ce qualificatif que l'on traduit littéralement en français par "maigre". L'équation du Lean L'idée du Lean en substance n'est autre que :  S'appuyer sur la connaissance et l'inventivité des équipes de travail  Centrer l'action sur le terrain puisque c'est là que se crée la valeur, et c'est là où les améliorations sont possibles  Mettre en place le Juste à Temps afin de mieux fluidifier la production se- lon les attentes des clients  Et éliminer les gaspillages qui coûtent inutilement et entravent les pro- cessus  Pour cela, on dispose d'une palette d'instruments, de méthodes et de bonnes pratiques tels que le Kaizen, le Jidoka et les 5s pour ne citer que ceux-ci  Le résultat que l'on vise, c'est bien la satisfaction du client  Et donc une amélioration de la rentabilité significative Principaux concepts du Lean Management Pour mieux comprendre, passons en revue en une manière de glossaire quelques- uns des principaux concepts. Les 5 Pourquoi Les 5 pourquoi est une méthode de résolution des problèmes qui permet de ne pas se contenter de la première cause apparente mais bien de se ques- tionner afin de remonter à la vraie cause initiale. La méthode des 5 Pour- quoi est utilisable pour bien des domaines d'activités. 5 S Les 5S sont les initiales en japonais des cinq opérations de base indispen- sables pour rationaliser les tâches : Seiri Débarrasser, Seiton Ranger, Seiso Nettoyer, Seiketsu Standardiser, Shitsuke Discipliner & Éduquer. Ces cinq re- commandations ou plutôt injonctions s’envisagent dans un esprit d’améliora- tion continue. Voir ici les 5S expliqués et commentés. 5 Zéros Le concept des 5 zéros est quelque part le fondamental du toyotisme : Zéro défaut, Zéro papier, Zéro panne, Zéro stock, Zéro délai. C'est en effet sur ce principe que se construisent le Juste à temps et le Kanban et par extension les démarches qualité. Il est toutefois dommage d'omettre un sixième zéro à cette liste : le Zéro mépris sans quoi rien n'est possible puisque le progrès repose justement sur les femmes et les hommes "d'en-bas", ceux qui en fait créent la valeur. Gemba Le Lean vise à mieux servir le client, tout en améliorant drastiquement la rentabilité. Pour y parvenir, l'idée du Lean est justement de mobiliser les ac- teurs de l'entreprise sur le terrain, y compris et surtout les cadres dirigeants. C'est logique, qui connaît mieux son environnement de travail que ceux qui y travaillent ? Ce sont eux qui détiennent la clé des améliorations. Donc, c'est sur le terrain que l'on peut identifier les problèmes et envisager les solutions d'amélioration. Ce n'est pas dans des bureaux distants, loin de là où se crée la valeur, C'est cela le Gemba (ou genba). Le "Gemba Walk", c'est justement une invitation à descendre périodique- ment sur le terrain, dans les ateliers pour regarder, écouter, questionner et apprendre comment se créer la valeur, accompagné à l'occasion d'un expert du Lean, un "sensei". Quand vous êtes en phase d'observation sur le "Gemba", faites quelque chose pour aider ceux qui travaillent là. Si vous le faites, les hommes pren- dront conscience que vous pouvez les aider et seront pressés de vous re- voir sur le Gemba. Taiichi Ohno Hansei Hansei (auto réflexion) est une manière d'autocritique afin de mieux intégrer sa capacité toute naturelle à commettre des erreurs. L'analyse des erreurs tout comme la reconnaissance de les avoir commises est partie intégrante de l'amélioration continue. Encore faut-il ensuite trouver le juste milieu entre l'auto-culpabilisation et l'autocritique façon procès soviétique. En fait, tout dépend du principe de relation existant dans l'entreprise entre les individus, tout comme du degré de droit à l'erreur consenti. Indicateur de performance Un indicateur de performance, KPI en anglais, est l'instrument clé de toutes démarches d'amélioration. L'indicateur de performance judicieusement choisi en équipe va servir non seulement à mesurer son avancement sur l'échelle du progrès, mais aussi à s'assurer que l'on est dans bonne direction et que l'on a adopté le bon rythme. C'est dire si le processus de choix des indica- teurs est une étape primordiale du projet. Bien entendu, il faudra plusieurs KPI pour remplir un tel office. Ils seront regroupés sur un tableau de bord. Jidoka L'idée, c'est de réduire la variabilité des processus afin d'éviter, notamment, que des non conformités se retrouvent chez les clients. En fait il s'agit de produire "bien" du "premier coup". Il ne faut donc pas causer d'erreurs. Un des principes le plus simple du Jidoka est le fait d'arrêter la machine automa- tiquement dès qu'une erreur se produit. Au moindre problème survenant lors du processus de production, le sys- tème Toyota de détection automatique d'erreurs (Jidoka) donne l'alarme et permet ainsi aux employés sur la chaîne de prendre les mesures néces- saires pour le résoudre sur place - même s'il faut pour cela interrompre la production. On parlera aussi dans la même logique de Poka Yoke et on s'intéressera de même à l'AMDEC pour bien identifier les risques potentiels de défaillance. Juste à Temps L'idée du JAT Juste A temps (JIT Just In Time), c'est de produire au juste moment uniquement ce qu'il faut. Au lieu de "pousser" la fabrication en se basant sur des prévisions de ventes plus ou moins précises, on "tire" la fabri- cation depuis la demande client. Ainsi, On réduit drastiquement les stocks et le nombre d'encours (WIP, Work In Progress, Work In Process) pour conser- ver uniquement ce qui est nécessaire à la fabrication des articles commandés par le client et le livrer au juste moment. Kaizen Ce terme désigne ce que l'on pourrait appeler une philosophie de l'améliora- tion continue. Il s'agit de développer, d'optimiser, de perfectionner, bref d'améliorer en continu, sans brusquerie, mais toujours dans un mode coopé- ratif. "Kanban" La démarche Kanban est le moyen de réaliser un système de production or- ganisé en Juste à Temps, en flux inversé. la production est "tirée" par la de- mande client et chaque poste de travail du processus est client du poste qui le précède. Ainsi, c'est le poste en aval qui demande des approvisionnements au poste en amont à l'aide justement d'un "Kanban". Ce terme japonais dé- signe l'étiquette comportant les quelques instructions indispensables pour réaliser la commande. Voir ici pour plus de détail : kanban. Muda "Muda" désigne un premier type de gaspillage. Tout ce qui coûte inutilement et doit impérativement être éliminé. On peut citer les temps d’attentes, les déplacements redondants, les stocks inutiles et même la surproduction. Mura "Mura" désigne un deuxième type de gaspillage. Toutes les formes d'irrégula- rités dues le plus souvent à un manque de standard et, plus généralement, tout ce qui est susceptible d'entraver la régularité des flux. Muri Ce terme désigne un troisième type de gaspillage. Il s'agit de l’utilisation de moyens surdimensionnés. En fait le terme "Muri" désigne toutes les formes d’excès que l'on peut restreindre, notamment en développant la standardisa- tion et l'ajustement du Takt Time. Commentaire : Il est cependant prudent de se laisser des marges de sécuri- té afin d'absorber les éventuels sursauts de production. Autrement dit, glis- sez au besoin un peu de "Slack", c'est-à-dire du "mou" dans vos processus pour éviter de trop mettre la pression sur les hommes et les équipements. Toutes les productions ne sont pas régulières, tant s'en faut, et donc difficiles à lisser définitivement. Il faut aussi savoir adapter les outils et méthodes à la réalité de la situation. Dans cet esprit, il est tout aussi prudent de bien savoir interpréter le TRS, Taux de Rendement Synthétique, pour éviter de bâtir des systèmes de production surtendus où le moindre aléa met en péril le proces- sus. PDCA Le PDCA pour Plan ➔ Do ➔ Check ➔ Act est associé à la Roue de Deming, sous entendu que l'on répète les 4 opérations : Planifier, Faire, Vérifier, Agir, jusqu'à parvenir à solutionner le uploads/Industriel/lean-management 4 .pdf