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p. 19/290 2. Chapitre I – Concepts Lean Management et Six Sigma dans le secteur

p. 19/290 2. Chapitre I – Concepts Lean Management et Six Sigma dans le secteur des PME Chapitre I – Concepts Lean Management et Six Sigma dans le secteur des PME p. 20/290 Dans la littérature, il existe plusieurs notions décrivant la qualité. M. Imai (Horbaczewski,2009),l’undespèresfondateursduLean,définitlaqualitécommetoutcequi peut être amélioré. Dans l’approche statistique, D. Montgomery (Montgomery, 2005) la considère comme inversement proportionnelle à la variabilité. Dans ce travail, nous définissons la qualité comme une conformité aux attentes du client. Le Lean Six Sigma nous semble être la méthode qui convient le mieux pour atteindre ce but. 2.1.Concept Lean Management 2.1.1. Définition du concept Lean Selon le concept Lean, l’avenir de l’entreprise dépend de sa capacité à conserver sa clientèle et à gagner de nouveaux clients parce que les consommateurs sont normalement la seule sourcederevenusdel’entreprise.Danstouslesdomainesdesonactivité,l’entreprisedoitdonc prendre en considération les exigences de ses clients par rapport à la qualité, au délai commercial et au prix, en livrant rapidement des produits de qualité au prix que le client souhaite payer. Le concept Lean, qui vise à augmenter le profit en satisfaisant les clients, utilise ces définitions élémentaires « la valeur ajoutée » et « le gaspillage » (Leseure-Zajkowska, 2004a). La valeur ajoutée (VA), en anglais « added value », représente la valeur du bien ou du service perçu par le client.C’estparcequeleproduitsatisfaitexactementàsesbesoins,quele clientacceptedepayerleprixréclamé. Lesopérations,tellesquel’exploitationdutemps,de l’espaceetdesressources,augmententlavaleurajoutée.Al’inverse,lesopérations sans valeur ajoutée augmentent les coûts sans plus-value pour le client : les coûts de production, de stock, du transport et du capital. Dans la majorité des entreprises, la valeur ajoutée est estimée à environ 10% du prix de vente du produit (Christopher, 1998). Le gaspillage, appelé « muda » en japonais ou la non-valeur ajoutée (NVA) – « non added value » en anglais, comprend les opérations qui engagent les ressources sans créer de valeurajoutée.Cesopérationssituéesdansl’entrepriseetdanslachaîne logistique sont jugées inutilesparleclientquin’apasenviedelespayer(Blaik,1996;HinesetTaylor,2000;Kot, 2001). Chapitre I – Concepts Lean Management et Six Sigma dans le secteur des PME p. 21/290 En conséquence, le but du concept Lean consiste à augmenter la proportion de valeur ajoutée dans le prix de vente du produit, et donc à réduire le gaspillage dans tous les domaines de l’entreprise. Les différents types de gaspillage Le plus souvent, dans le contexte du concept Lean, on identifie les catégories de gaspillages suivantes : 1. La surproduction : la production trop élevée ou effectuée trop tôt par rapport aux besoins qui entraine la nécessité de stocker,l’excèsdepiècesproduites et la nécessité de préparer davantage de documents ; 2. Letempsd’attente : lesfilesd’attented’encours, l’emploi inefficient du personnel, lemanqued’équilibragedeschargesdesmachines, letempsd’attentedel’opérateur jusqu’àla fin du travail de sa machine ; 3. Le transport inutile : le déplacement inutile des objets, des personnes et des informations, le transport supplémentaire pour la reprise des produits, le transport des produits dans des endroits éloignés ; 4. Les tâches inutiles : le dépassement des spécifications du client qui provoque une augmentation des coûts et le ralentissement de la fabrication ; l’emploid’outils ou de procédures inappropriés ; 5. Les stocks excessifs : le niveau élevé des stocks sans raison valable, les retards des fluxphysiquesetd’informations, le maintien et le contrôle des stocks ; 6. Les mouvements inutiles : la mauvaise organisation des postes du travail qui manquent d’ergonomie, la nécessité de chercher des pièces difficiles d’accès, les déplacements excessifs entre les opérations, le déballage ; 7. La fabrication de produits défectueux : les erreurs lors de la production, du travail bureautique, de la distribution, les retouches, latransmissiond’unélémentdéfectueux au poste en aval ou au client externe ; Chapitre I – Concepts Lean Management et Six Sigma dans le secteur des PME p. 22/290 8. Les biens ou les services qui ne répondent pas aux besoins des utilisateurs (un type supplémentaire de muda) (Bicheno, 2000a, 2000b, 2002; Drumond, 1998; Hines et Taylor, 2000; Ohno, 1989; Sekine, 1983; Shingo, 1983). LeconceptLeanviseàsatisfairelesclients,endiminuantl’investissementdeproduction, en exploitant au maximum les ressources et en réduisant le stock et le cycle de production. L’approcheflexibledel’organisationdelaproductiondansladémarcheLeanfacilitelaréaction rapide face aux fluctuations de commandes clients (George, 2002). En anglais, « lean » signifie maigre. Dans les entreprises « maigres », « dégraissées » et économiques, le « gras » signifielesopérationsquin’apportentpasdevaleurajoutéedupointde vueduclient.Alabasedel’entreprisemaigre,ilyal’améliorationcontinuedetouteslestâches qui apportentdelavaleurajoutéeetl’éliminationoularéductiondugaspillagedanstousles domaines d’organisation. Lean est également une philosophie du management qui vise à optimiser les processus et les ressources jusqu’au niveau indispensable pour réaliser correctement les commandes. En même temps, Lean assure la fabrication des produits qui répondent aux attentes des clients, mais plus rapidement et à plus faible coût que dans la production de masse (Blaik, 1996; Blondel, 2000; Sielicka, 1995; Skowronek et Sarjusz–Wolski, 1995). Le Tableau I - 1 présentelesdifférencessurlagestiond’organisationdansl’approche traditionnelle et dans une entreprise qui utilise Lean. Tableau I - 1. Comparaison entre entreprise traditionnelle et Lean Entreprise selon (Franczuk, 2002; Jansen et Hertlein, 1992; Sarjusz–Wolski et Skowronek, 1995; Leseure-Zajkowska, 2004a) Atelier de production Entreprise traditionnelle Lean Entreprise Organisation de la production - Système de production rigide - Système flexible de production proportionné aux besoins Planning - Basé sur des prévisions - Basé sur les commandes client Technologie et construction - Travail individuel des experts - Faible considération du client, de la production, de l’achat et de la logistique - Travaild’équipe - Considération du client, de la production, del’achat et de la logistique Chapitre I – Concepts Lean Management et Six Sigma dans le secteur des PME p. 23/290 Production - Productionorientéesurl’efficacité - Stocks de production - Dépenddel’équipement - Gestion de la production basée sur le planning - Production par lots - Stabilité de la production grâce au stock important - Production orientée sur le flux continu de matières - Production à la commande - Dépenddel’assortiment de produits - Gestion de la production basée sur la commande client - Flux continu - Stabilité de la production grâce à la fiabilité et la synchronisation des processus Taille de lot - Production en grande série - Quantité économique - Production en petite série correspondant aux besoins des clients - Minimisation des coûts Rotation des stocks - Bas coefficient de rotation des stocks - Approvisionnements planifiés - Grand stock - Haut coefficient de rotation des stocks - Livraison fréquente - Réduction des stocks Usine - Processus de production spécialisés - Processus de production flexibles Organisation des ateliers - Par technologies (départements, cellules) - Conception de cellules en U Machines - Machines complexes, chères et très efficaces - Maintenance curative par un spécialiste - Machines simples et pas chères - Maintenance : le système 5S, la prévention et la conservation par l’opérateur Changements d'outils - Réduire la fréquence des changements d'outils - Temps de changements d'outils importants - Réduire le temps nécessaire aux changements d'outils - Changements rapides d'outils Gestion des flux d’information - Beaucoup d’informations qui circulent longtemps - Information sélective - Circulation rapide Contrôle qualité - Contrôle statistique de la qualité, prélèvement des échantillons - Capabilité du processus - Contrôle systémique Les agents de production - Qualifiés - Manque de flexibilité - Utilisation du travail physique - Culture de l'organisation basée sur le contrôle et la loyauté - Multifonctions - Bonne flexibilité - Utilisation du travail physique et des connaissances - Culture de l'organisation basée sur l’intégration, l'autonomisation et la responsabilisation (empowerment) L’objectif du Lean consiste à satisfaire les besoins des clients avec un engagement minimumd’argentetdemoyendelaproduction.Afindeminimaliserlescoûtsetlesressources, il est recommandé d’éliminer ou réduire le gaspillage dans tous les domaines d’activité d’entreprise grâceàlarationalisationcontinuedetoutelasociétéetde sesrelationsavecses partenaires.Cecipermetdediminuerlegaspillage,toutengardantl’équilibreentrelesbesoins Chapitre I – Concepts Lean Management et Six Sigma dans le secteur des PME p. 24/290 desclientsetlescapacitésdel’entreprise.Ainsi,l’organisationpeutaméliorersesperformances en termes de productivité et de flexibilité tout en accélérant ses flux, en réduisant ses investissements,lesdéfauts,lestock,lesmoyensdetransport,l’espacedumagasinetl’espacede production (Blaik, 1996; Christopher, 1998; Czerska, 2001, 2002c; Kot, 2001). Le terme Lean est composé des éléments suivants : la philosophie Lean Thinking (« manière de penser maigre ») (Womack et Jones, 1996), les techniques du management Lean Management (« management maigre ») (Skowronek et Sarjusz–Wolski, 1995; Twaróg, 2002) et les méthodes de la production Lean Manufacturing ou Lean Production (« fabrication maigre », « production maigre » ou « production au plus juste ») (Banaśkiewicz, 2002; De Toni et Tonchia, 1996; Horbal et Koch, 2002; Koch, 2002; Kunio, 1992; Melton, 2005; Szkolnicki et Wontor,2002).Lefonctionnementefficacedetouscescomposantsdépenddelamiseenœuvre correcte du concept Lean. Le Lean Thinking est une manière standard de penser chez Toyota qui est le fondateur du ToyotaProductionSystem(TPS),àlabaseduconceptLean.LeLeanThinkings’appuiesur5 principes :  Principe n°1 : Définir les éléments qui augmentent la valeur du bien ou du service du point de vue du client.  Principe n°2 : Identifier la chaîne de la valeur ajoutée pour chaque famille de produits. La chaîne de la valeur ajoutée représente la séquence des processus depuis les matières premières jusqu’au client final, ou depuis le concept d’un nouveau produit jusqu’au lancement sur le marché. Son élément faible est le goulot d’étranglementquiimposesonefficacitécommeétantl’efficacitémaximaledetoute la chaîne de la valeur. Il est donc indispensable de visualiser la chaîne de la valeur ajoutée pour éliminer les goulots d’étranglements(GoldrattetCox,2000).  Principe n°3 : Assurer le flux ininterrompu de la valeur.  Principe n°4 : Adapter la production aux besoins réels du client.  Principe n°5 : Améliorer constamment pour éliminer toutes les sources de gaspillage (Bicheno, 2000a, 2000b; Czerska, 2002a; Wasik, 2002). Chapitre I – Concepts Lean Management et Six Sigma dans uploads/Industriel/lean-management-et-six-sigma-dans-les-pme.pdf