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Mise à jour le 01-09-23 © Gilles E. St-Amant, cours ADM7705 FICHE TECHNIQUE L’a

Mise à jour le 01-09-23 © Gilles E. St-Amant, cours ADM7705 FICHE TECHNIQUE L’analyse de la chaîne de la valeur1 L’analyse de la chaîne de valeur est une méthode développée par Michael Porter dans les années 1980 afin d’examiner la contribution des différents processus de l’organisation à son avantage concurrentiel. Elle repose sur l’idée que l’organisation est constituée d’une chaîne de relations clients-fournisseurs, chacune des intersections ou interfaces de cette chaîne ayant pour but d’ajouter de la valeur au produit(s) ou au(x) service(s). Cette valeur peut être définie comme le meilleur rapport possible entre la satisfaction des besoins du client, d’une part, et les coûts associés au produit ou service, d’autre part. La valeur se situe donc principalement à l’intersection de la relation client- produit- processus. L’analyse de la valeur permet d’identifier quelle est la marge compétitive (competitive edge) où l’entreprise réalise des activités cruciales en terme de valeur et d’y concentrer les ressources nécessaires pour que cette chaîne d’activités soit réalisée plus efficacement que chez les compétiteurs, par exemple à meilleur prix, avec une meilleure qualité ou en fournissant d’autres avantages absents des produits concurrents. Elle peut être utilisée au niveau de la firme pour, d’une part, catégoriser et analyser les divers processus et, d’autre part, choisir les processus prioritaires. Elle peut aussi servir à analyser un processus en particulier et à identifier les améliorations qui peuvent être apportées à ses interfaces. L’analyse de la chaîne de valeur s’appuie généralement sur l’utilisation d’autres techniques, dont les Facteurs critiques de succès, le Benchmarking (amélioration comparative) et la Comptabilité par activité, 1. Au niveau de la firme L’analyse de la chaîne de valeur de l'entreprise (voir figure ci-dessous) permet une classification des processus de l’organisation selon neuf (9) macro-processus divisés en cinq (5) macro-processus primaires, contribuant directement à la valeur ajoutée au produit : la logistique interne ou externe, la production , les ventes et la mise en marché , les services après vente et en quatre (4) macro-processus de soutien, y contribuant indirectement : infrastructures de direction, gestion des ressources humaines, technologie, approvisionnement. 1 En anglais, Value-Chain Analysis ou VCA. La chaîne de valeur d’une organisation INFRASTRUCTURE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DEVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE APPROVISIONNEMENTS LOGIST IQUE INTERNE PRODUCT ION LOGIST IQUE EXTERNE VENTES ET MARKETING SERVICES Activités de soutien Activités primaires MARGE = valeur ajoutée - coûts 2 © Gilles E. St-Amant, cours ADM7705 2 2. Des macro-processus au processus prioritaire La classification des processus facilite l’analyse de leur contribution à la satisfaction des besoins des clients. Cette contribution, une fois établie, est mise en relation avec le coût du processus, permettant d’identifier des processus dont la valeur est grande, qui deviennent donc prioritaires. Un processus prioritaires sera un processus dont le rapport contribution/coût est élevé. Par exemple si, sur une échelle de 1 à 10, la contribution d’un processus à la satisfaction est évalué à 8 et s on coût à 4, sa valeur (de 2) en fera probablement un processus moins prioritaire qu’un processus qui a une contribution de 6 mais un coût de 2 (valeur de 3). 3. Au niveau d'un processus prioritaire Le même processus de classification et d’analyse de la valeur ajoutée peut être appliqué aux activités d’un processus particulier. Pour réaliser une analyse de la chaîne de valeur , on doit : 1. Identifier le but et la portée de l’analyse. Comme on l’a vu, l’analyse de la chaîne de valeur peut servir à inventorier et classer les processus, à les analyser et à les prioriser. L’objectif (inventaire, classement, analyse, hiérarchisation) et la portée (organisation dans son ensemble ou processus) doivent donc d’abord être fixés. Dans tous les cas, il est généralement plus simple de faire porter l’analyse sur un seul produit et ses processus ou activités sous-jacents. 2. Déterminer les besoins du(des) client(s). On ne peut déterminer la valeur qu’à partir d’une identification des éléments et compétences critiques pour la satisfaction du client et la réussite dans son marché, par exemple : réduction de coût, différentiation, diminution des délais, augmentation de la qualité. L’identification des besoins de la clientèle peut être faite au moyen de différentes techniques comme l’identification des relations fournisseurs/processus/clients ou la cartographie de la relation client, reposant souvent sur des enquêtes et entrevues. Cette identification des besoins devrait être couplée à l’analyse de la stratégie de l’entreprise établie, par exemple, en fonction d’une analyse SWOT ou d’une étude des facteurs critiques de succès. En effet, la stratégie de l’organisation déterminera quels sont les besoins à satisfaire en priorité pour se démarquer de ses concurrents. 3. Identifier la chaîne des processus et/ou activités menant de la conception du produit à sa mise en marché. Il ne s’agit pas nécessairement d’identifier toutes les activités, mais il ne faut pas négliger celles qui représentent une proportion importante ou croissante des coûts ou des types de coûts distincts, qui peuvent permettre une différentiation importante ou qui ont des interfaces uniques. 4. Classer les processus et ou activités selon les macro-processus du modèle de Porter, en processus et/ou activités primaires (ou principales) : logistique interne (réception et stockage des intrants) ou externe (distribution et stockage des extrants, production (transformation en produits finis), ventes et mise en marché , services après vente ou de soutien : infrastructures (direction administrative et financière), gestion des ressources humaines, technologie, approvisionnement (achats). 5. Analyser la valeur ajoutée par chacune de ces processus et/ou activités, particulièrement pour les processus et/ou activités primaires, en comparant leur(s) extrant(s) aux besoins identifiés. Par exemple, formulez chacun des besoins sous forme de phrase à l’infinitif, comme «obtenir des mises à jour » puis déterminez la ou les activités correspondantes, par exemple : « développer des mises à jour » et « informer sur les mises à jour ». Prenez note des activités manquantes. À l’inverse, pour chaque activité restante, identifiez si elle est liée à un besoin ou un objectif et, si oui, à quel niveau (par exemple : essentielle, importante ou marginale). Bien qu’il n’existe pas d’outil standard pour colliger les résultats de cet exercice, on pourrait les reporter dans une matrice comme celle ci- dessous. 3 © Gilles E. St-Amant, cours ADM7705 3 Macro-processus Processus et/ou Activités OBJECTIFS 1- 2- 3- 4- X Principales Logistique interne 1. x 2. x 3. x Production Logistique externe Vente et marketing Service De soutien Infrastructure Gestion des ressources humaines Technologie Approvisionnement 6. Identifier à partir de l’analyse précédente les processus et/ou activités clés c’est-à-dire ceux qui contribuent directement à l’ajout de valeur aux clients. Celles-ci devraient être une priorité pour l’entreprise, notamment lors de l’allocation des ressources. Dans le cas des processus et/ou activités qui ne contribuent pas directement à la valeur, la priorité est généralement d’en réduire les coûts. 7. Examiner les interfaces entre processus et/ou activités afin d’identifier les problèmes ou améliorations possibles. Par exemple, des processus et/ou activités qui n’ajoutent pas ou peu de valeur pourraient être éliminées ou combinées ou leurs objectifs redéfinis pour qu’elles contribuent à la valeur ajoutée. 8. Examiner les interfaces entre processus et/ou activités, fournisseurs et clients afin d’identifier des façons d’améliorer le flux de valeur ajoutée. Les améliorations peuvent être externes autant qu’internes. L’analyse de la chaîne de valeur a notamment souvent été utilisées pour revoir et améliorer la chaîne d’approvisionnement. Utilisez les résultats de l’identification des relations fournisseurs/ processus/ clients puis déterminez, pour chaque fournisseur et client, son ou ses interfaces avec chacune des activités. Examinez-en la performance et cherchez les améliorations possibles. Dans une démarche exhaustive d’analyse de la chaîne de valeur, on ajoutera : 9. Établir les coûts de chaque processus et/ou activité. La valeur étant le rapport entre la satisfaction des besoins du client et les dépenses liées au produit, l’analyse des coûts, par exemple par la comptabilité par activité, complète l’analyse en identifiant non seulement les processus et/ou activités qui contribuent à satisfaire les besoins, mais celles qui y contribuent à moindre coût, qui deviennent des activités à privilégier. 10. Comparer, à l’interne et avec ses compétiteurs, la performance de l’entreprise pour ses processus et/ou activités critiques et leurs coûts. L’analyse de la valeur vise l’identification d’un avantage concurrentiel. La comparaison, généralement au moyen du Benchmarking, est donc nécessaire à l’identification de cet avantage et des améliorations à effectuer. 4 © Gilles E. St-Amant, cours ADM7705 4 11. Déterminer des indicateurs de performance traduisant les besoins et facteurs critiques en résultats mesurables du processus et/ou de l’activité, permettant d’en contrôler la performance et la pertinence. Exemple Lise, la directrice des finances et de la gestion de Début, une jeune entreprise de formation multimédia, a déjà identifié certains éléments de la chaîne de valeur externe de l’entreprise en faisant l’identification des relations fournisseurs/ processus/ clients. Maintenant qu’elle a en main d’autres éléments de réflexion, comme les facteurs critiques de succès de l’entreprise, elle décide de revoir la production des formations sur mesure au moyen de l’analyse de la chaîne de valeur 1. Son analyse vise à priorités les activités relatives au produit « formation sur mesure », par opposition aux autres produits de uploads/Industriel/ chaine-de-valeur 4 .pdf