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ENSEM Lean Manufacturing Vers l’excellence opérationnelle Date : 20 / 02 / 2021

ENSEM Lean Manufacturing Vers l’excellence opérationnelle Date : 20 / 02 / 2021 ENSEM Introduction ENSEM Introduction ENSEM ◼ÉVOLUTION DU CONTEXTE INDUSTRIEL ✓Les trente glorieuses (1945-1975) • Besoin en masse dans toutes les activités • Demande qui dépasse largement l’offre. • Organisation scientifique du travail (Taylorisme + Fordisme) • Contrôle de gestion, théorie des contraintes ✓ L’équilibre (1975-1990) • Demande équivalent à l’offre • Assurance qualité, Prix de revient, Prévisions, MRP ✓Le Client roi, la mondialisation (>1990) • Offre qui dépasse la demande • Exigences en terme de prix, délais, personnalisation • Prix de vente, logistique, maitrise des flux 4 ANALYSE DU CONTEXTE INDUSTRIEL ENSEM ◼ÉVOLUTION DU CONTEXTE INDUSTRIEL 5 ANALYSE DU CONTEXTE INDUSTRIEL ENSEM ANALYSE DU CONTEXTE INDUSTRIEL ◼NOUVEAUX OBJECTIFS STRATÉGIQUES • Obtenir un niveau de service et de qualité perçu supérieur à ceux des concurrents. • Mettre à niveau les processus par rapport aux dernières technologies. • Développer la flexibilité et être capable de s’adapter en permanence aux changements … Quels axes stratégiques pour atteindre ces objectifs? ENSEM La vocation des usines ◼LES PRINCIPAUX AXES STRATÉGIQUES La gestion de la chaîne logistique globale Le Choix des Systèmes de Production La localisation des productions La conception Produits / Process ANALYSE DU CONTEXTE INDUSTRIEL ENSEM ANALYSE DU CONTEXTE INDUSTRIEL ◼RISQUES ET MENACES: • Moins d’avantages concurrentiels durables pour soutenir la croissance rentable des sociétés • Technologies transverses • Fusion sous forme de groupes géants «capitaux engagés énormes » …Moins d’opportunités pour l’industrie …Situation sous contrainte ENSEM ◼Comment gagner alors des avantages concurrentiels sous une situation en contrainte ? … Poser la question relative à la performance de la concurrence. … La même question que le groupe Toyota a posé il y a 70 ans ANALYSE DU CONTEXTE INDUSTRIEL ENSEM ◼Modélisation de la performance classique: • Délai : Délai Client = Délai de fabrication + Délai de livraison • Prix : Prix de vente = coûts de fabrication + profit ◼Modélisation de la performance moderne (Toyota): Délai de fabrication = Délai Client - Délai de livraison Profit = Prix de vente – coûts de fabrication ANALYSE DU CONTEXTE INDUSTRIEL ENSEM •Ce qu’il considère ACHETER •Ce qu’il considère comme DÉLAI de fabrication •Ce qu’il subit comme DÉLAI en plus •MATIÈRES PREMIÈRES et EMBALLAGES strictement nécessaires •MACHINES et ÉNERGIE strictement nécessaires •Opérations à Valeur Ajoutée •Contrôles normatifs obligatoires,… Produit fini • PERTES Matières et Emballages • Non Qualité • STOCKAGES • TRANSPORTS • Auto-contrôle • Heures Improductives … ◼Nouveau principe de raisonnement vis-à-vis Client : •Ce Qu’il PAIE en plus •Ce qu’il doit PAYER en exacte •Ce qu’il doit subir comme DÉLAI en exacte ANALYSE DU CONTEXTE INDUSTRIEL ENSEM LEAN MANUFACTURING : CHASSER LES GASPILLAGES DANS LES PROCESSUS DE PRODUCTION Le Lean Manufacturing est une méthode d’optimisation de la performance industrielle qui permet, grâce à une analyse détaillée des différentes étapes d’un processus de production, d’optimiser chaque étape et chaque fonction de l’entreprise. Elle repose sur le principe de la chasse aux gaspillages tout au long du processus, et permet donc de réduire les déchets et les coûts associés à chaque étape. OBJECTIF DE LA MÉTHODE La méthode, inventée chez Toyota sous le nom de TPS Toyota Production System, a ensuite été formalisée par le Massachussetts Institute of Technology (MIT) sous le nom du Lean Manufacturing. Cette méthode vise à éliminer, dans le cadre d’une démarche d’amélioration continue (le « kaizen »), tous les gaspillages (« mudas ») d’un processus de production. ENSEM Avantages ▪ En apprenant les techniques d’AC et en partageant les meilleures pratiques, vous améliorerez vos propres compétences. ▪ Vous pouvez proposer des projets qui permettront d’améliorer votre propre environnement ou processus de travail. ▪ Nous nous inspirons de nos pratiques d’excellence actuelles. ▪ Nous ne réinventons pas la roue. ▪ Un langage d’AC commun facilitera le transfert des connaissances à l’intérieur de l’entreprise. ▪ L’AC nous permettra également de mieux répondre aux besoins de nos clients internes et externes. Difficultés ▪ Encourager tous les employés à accepter le changement. ▪ Stimuler les employés à demander de la formation pour les tâches ou techniques nouvelles . ▪ Donner la possibilité aux employés de tirer avantage de l’AC pour améliorer leur environnement de travail. ▪ Permettre à tous les employés de participer activement aux projets locaux d’AC. Amélioration Continue ENSEM Toyota a pu créer plus de valeur que n’importe quel autre compétiteur 1950 1970 2003 GM Toyota Rank Cap. boursière $m, '000 Classement par volume de ventes (en millions d’unités vendues) 27 132 14 * Renault/Nissan pour les ventes, et uniquement Renault pour la capitalisationboursière ** DaimlerChrysler Source : Global Insight (Avril 2004) ; Datastream GM Ford Chrysler VW Fiat Toyota GM Ford Chrysler Studebaker Nash Kaiser - Fra. Morris Hudson Austin Renault Nissan Renault BL Peugeot Ford Renault* VW Daimler** PSA Honda Hyundai Fiat (8.24) (6.48) (6.44) (5.07) (4.82) (4.16) (2.87) (2.86) (2.56) (1.93) ... 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 26 21 15 43 13 42 10 6 Passé depuis 2010 Numéro 1 mondial, avec 15 % de part de marché ENSEM Quatre Obsessions de l’Approche Lean Manufacturing • Focalisation sur la performance 1 • Attention aux problèmes 2 • Structuration de la résolution 3 • Développement des employés 4 ENSEM ▪ La qualité est maintenant une caractéristique « standard » sur le marché. ▪ Les clients exigent des délais plus courts. ▪ La fidélité et la conservation des clients sont critiques. ▪ Pression à la baisse sur le prix de vente = coûts réduits. ▪ Moins de capitaux à investir = produire plus, avec moins de charge. Lean Manufacturing optimise la capacité, réduit le délai d’exécution des processus Les enjeux d’aujourd’hui et le Lean ENSEM Perspective d’implantation Les trois éléments les plus importants dans la mise en œuvre du Lean Manufacturing sont … Cibler … Cibler … Cibler … « Il est difficile d’être agressif quand on ne sait pas qui frapper.” » – Vince Lombardi ENSEM Perspective Historique Lean C. R. Allen, 1919 T. Ohno TWI, 1940 S. Shingo Méthodes japonaises TPS House, Cho, 70’s S. Toyoda, 1890’s E. Deming J. Juran K. Ishikawa, 60’s J. Womack & D. Jones « Lean » ENSEM Perspective Historique Lean ENSEM Perspective Historique Lean ENSEM Perspective Historique Lean ENSEM Définition du Lean Se focaliser sur la VA Client L’approche traditionnelle Les automatismes Ajout des équipements Amélioration des procédés de fabrication L’approche d’amélioration du Lean l’élimination du gaspillage TRANSFORMER LES GASPILLAGES EN GAINS POTENTIELS DE PRODUCTIVITE La transformation des chaînes de valeur de fabrication de produits par amélioration continue (résolution de problèmes) pour optimiser le ratio : valeur ajoutée aux clients / ressources consommées Le système Lean c’est donc : ENSEM ▪Taïchi Ohno, père fondateur du Système de Production Toyota, a défini 3 familles de gaspillages : ▪Muda (tâche sans valeur ajoutée, mais acceptée). ▪Muri (tâche excessive, trop difficile, impossible). ▪Mura (irrégularités, fluctuations). « Le gaspillage est tout sauf la quantité minimum requise de machines, de matériaux, de pièces et de temps de travail, absolument essentielle à la création de produit ou service ». Les sept sortes de gaspillage ENSEM Éliminer les trois familles de gaspillage Surproduction Stock Transport Attente Mouvement Processus Défauts MUDA (non valeur ajoutée pour le produit) MURI (pénibilité, illogisme) MURA (irrégularité, variabilité, déséquilibre) ENSEM Formulaire de chasse aux gaspillages ENSEM Meilleur qualitée Plus bas prix Amélioration continue Juste à temps La qualité, une priorité Résolution de problème Standardisation Les gens au centre de l’entreprise 5S Gestion visuelle Déploiement du Lean Temple du Lean ENSEM Déploiement du Lean 2 Manières Appliquer les outils du lean à tous les processus ? SMED, 5S, VSM, kanbans, kaizen, TPM, SPC, etc. Et, pour ce faire, créer une « bureaucratie lean » …Ou créer « un environnement dans lequel les gens doivent réfléchir. ». Changer les processus de réflexion de chaque employé(e) Et, pour ce faire, en faire un système de management Amélioration continue Développement des Hommes Processus Lean Culture et philosophie Lean 27 ENSEM Déploiement du Lean 5 étapes clés successives 1. Définir la valeur pour le client. 2. Identifier le flux de la valeur. 3. Rendre le flux identifié et fluide. 4. Tirer le flux par le client. 5. Viser l’excellence opérationnelle Taichi Ohno en une phrase : «Réduire le temps entre le moment ou le client passe la commande et celui où l’entreprise encaisse de l’argent.» J. Womack & D. Jones ENSEM Déploiement du Lean Les 3 dimensions Transformation Lean Les comportements et états d’esprits Le système opérationnel Le système organisationnel ENSEM Les 3 systèmes du Lean ENSEM Système opérationnel Lean Les 3 systèmes du Lean Système Opérationnel Lean ENSEM Piliers Principes conceptuels Principes techniques, méthodologiques et organisationnels Jidoka Arrêt automatique des machines Autonomation Séparation homme machine Chaku Chaku Contrôle à la source et contrôle informatif Poka yoke(1), Bac rouge(1), Andon(1) Résolution des causes de problèmes sur le terrain Test d’hypothèse, formatelier, A3 report, PDCA, QRQC, outils d’analyse : 5P , Ichikawa, Pareto Juste à temps Flux équilibré selon la demande des clients Takt time Flux continu Mise en ligne & Cellule en U Flux uploads/Industriel/lean-manufacturing 3 .pdf