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Lean Management Section 2 – Le juste à temps et la gestion des stocks MAALEJ Sa

Lean Management Section 2 – Le juste à temps et la gestion des stocks MAALEJ Sawsen 1 Section 2 : Le juste à temps et la gestion des stocks 1. Le juste à temps L’objectif du juste à temps est de ne produire que ce que le client achète (a déjà acheté dans le cas d’une production à la commande, ou bien va acheter avec certitude et dans un délai court pour les productions sur stock). Une phrase synthétique pour décrire le mode de fonctionnement en juste à temps (just in time ( JIT)) pourrait être d’apporter au bon endroit la bonne pièce au bon moment dans la quantité juste nécessaire. Pour atteindre cet objectif, l’ensemble des flux de l’usine, mais aussi amont (fournisseurs) et aval (distribution) vont être organisés en utilisant les principes suivants :  Le flux tiré Il y a deux principaux types de gestion des flux, le système poussé et tiré. Simplement, les deux systèmes tirent leurs noms de l’acteur qui pilote le flux, de la source d’information qui déclenche le mouvement ou les tâches qui sont effectuées. Historiquement, le flux poussé est le premier système qui a été mis en place par les compagnies manufacturières. A cette époque, il s’agissait d’une production de masse avec une faible diversité de produits et elle n’avait à se soucier que du nombre de produits que les lignes de production pouvaient fabriquer en un temps limité. Ils produisaient donc autant d’unités que de matières premières disponibles, car la demande était supérieure à l’offre. Le système tiré est différent du système poussé dans le sens où l’information qui déclenche la production vient du poste en aval dans le processus de production et Lean Management Section 2 – Le juste à temps et la gestion des stocks MAALEJ Sawsen 2 non d’un plan de production basé sur des prévisions. Le signal est l’information qui déclenche l’action suivante: il provient typiquement du poste en aval. Dans le système poussé, l’information vient en amont du lancement de la production, généralement d’un processus de planification de la production. C’est la principale différence dans le fonctionnement de ces deux systèmes. Idéalement, c’est le client, l’acteur le plus en aval du processus, qui déclenche le signal. Ce signal remonte aussi loin dans le processus que la Supply Chain peut le supporter. Le système tiré peut être utilisé pour la logistique interne, comme pour la logistique externe. Un système tiré est considéré « vrai » lorsque le premier signal déclencheur part du client. Bien sûr, selon où le flux tiré est mis en place (interne ou externe en amont ou en aval) cela n’affectera pas les même stocks. Actuellement, dans un contexte industriel très compétitif, le système tiré est le plus réussi car il est très adapté à la volonté de flexibilité et de délai de livraison le plus court. C’est aussi un moyen efficace de diminuer les stocks car les stocks sont synonymes d’argent qui dort. Ainsi, les avantages des flux tirés sont les suivants : - moins de fonds mobilisés : diminution du besoin de fond de roulement: bfr - moins de manutention - moins d’accidents liés à la manutention - moins d’espace requis - baisse du stock dormant - diminution du délai de mise à disposition - augmentation de la visibilité des problèmes de qualité Mettre en place un flux tiré est directement lié au concept de « Juste à Temps ». Lean Management Section 2 – Le juste à temps et la gestion des stocks MAALEJ Sawsen 3  Synchronisation On veut s’assurer que l’ensemble des opérations fonctionne au rythme du client. Les approvisionnements depuis les fournisseurs, la logistique interne, les tâches des opérateurs sont donc organisées sur l’ensemble de la chaîne de valeur sur une même cadence. Cette cadence est donnée par le client, et il s’agit du takt time. C’est le temps qui s’écoule entre la consommation de deux pièces par le client. On calcule le takt time en divisant le temps d’ouverture par le nombre de pièces nécessaires dans la même période. 2. Gestion des stocks par la méthode Kanban Elle s'est développée au Japon après la deuxième guerre mondiale. Elle a été élaborée par M. Ohno dans l'entreprise TOYOTA Motor Company où elle a commencé à bien fonctionner dès 1958. M. Ohno a constaté que « les gens des usines ont toujours tendance à faire de la surproduction » et il a alors recherché le moyen qui permettait de produire : • le produit demandé, • au moment où il est demandé, • dans la quantité demandée. 2.1 Caractéristiques des Kanbans Kanban est un mot japonais qui signifie étiquette. Le Kanban est l'étiquette qui est attachée à un container. Il se présente généralement sous la forme d'un rectangle de carton plastifié ou non de petite taille. Un certain nombre d'informations sont précisées sur un Kanban. Ces informations varient beaucoup selon les entreprises, mais il existe des informations indispensables minimum que l'on retrouve sur tous les Kanbans. Il s'agit de : Lean Management Section 2 – Le juste à temps et la gestion des stocks MAALEJ Sawsen 4  la référence de la pièce fabriquée.  la capacité du container.  l'adresse ou référence du poste amont l'adresse ou référence du poste aval. Une carte Kanban peut se présenter de la manière suivante : 2.2 Le principe Supposons un atelier de production où les postes de travail sont positionnés les uns à la suite des autres et où le flux de production circule de gauche à droite en passant sur un poste puis l'autre... On peut représenter cela de la manière suivante : On peut dire de manière simple que la méthode Kanban va consister à superposer au flux physique de produits un flux inverse d’informations. Lean Management Section 2 – Le juste à temps et la gestion des stocks MAALEJ Sawsen 5 Entre deux postes de travail consécutifs, on peut observer que : Le poste 1 usine des pièces et les place dans un container. Lorsque le container est plein il attache au container un Kanban et envoie le container au poste 2. Le poste 2 consomme des pièces usinées par le poste 1. Chaque fois qu'il utilise un container de pièces il détache de celui-ci l'étiquette appelée Kanban qu'il renvoie au poste 1. Cette étiquette constitue pour le poste 1 un ordre de fabrication d'un container de pièces. Entre deux postes de travail, circule un nombre fini de Kanbans (donc de containers). Les Kanban sont donc :  soit attachés à des containers en attente d’utilisation devant le poste 2.  soit sur un planning à Kanban au poste 1 en attente d’usinage de pièces. S’il n’y a pas de Kanban sur le planning du poste 1, cela signifie que tous les Kanban sont attachés à des containers en attente de consommation devant le poste 2. Le poste 2 est donc très bien approvisionné et le poste 1 ne doit pas produire ! La règle de gestion au niveau d’un poste est donc simple : Il y a des étiquettes Kanban sur le planning de mon poste, je produis ; il n’y en a pas, je ne dois pas produire ! Les mises en fabrication de l’amont sont donc directement pilotées par les besoins de l’aval : on fonctionne en flux tiré. Le système que nous venons de décrire se reproduit entre tous les postes d’un même atelier, pris deux à deux. Un Lean Management Section 2 – Le juste à temps et la gestion des stocks MAALEJ Sawsen 6 Kanban particulier ne circule qu’entre deux postes de travail. Il apparaît donc sur le Kanban l’adresse du poste amont et l’adresse du poste aval entre lesquels il circule. 3. Réduction des temps de changement de série : la méthode SMED Un changement de série est le temps qui s’écoule entre la fin de la dernière pièce bonne de la série précédente et le début de la première pièce bonne de la série suivante. 3.1 Présentation de la méthode Single Minute Exchange of Die (SMED) SMED signifie en langue française (Système de modification rapide des réglages des machines). La méthode SMED a été pour la première fois mise au point par Shigeo Shingo à l’usine Toyota. C’est une méthode d'organisation dont le but consiste à réduire de façon systématique le temps de changement d’outils à moins de 10 minutes. 3.2 Domaine d’application Suivant le processus de fabrication, la méthode SMED s’applique essentiellement dans les industries où la production est organisée par fonction (Job shop). Le type de production qui s’y pratique est la production discontinue et en série. Pour passer de la fabrication d’un produit à l’autre, on opère d’abord un changement d’outils dans les machines et les postes de travail. C’est à ces temps de changement de série que s’intéresse la méthode SMED. 3.3 Objectifs de la méthode SMED Les temps de changement des outils avec arrêt de travail sont des temps improductifs et coûtent chère à l’industrie. Réduire systématiquement ces derniers procure donc :  Un gain uploads/Industriel/lecon2-lean-management.pdf