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1 Rédigé par Pr S.O.Djermoune Management des processus de l’entreprise. 1- Intr

1 Rédigé par Pr S.O.Djermoune Management des processus de l’entreprise. 1- Introduction. Le processus est un système d’activités qui utilise des ressources pour transformer des éléments entrants en éléments de sortie. Le Processus est la succession d’activités réalisées à l’aide de moyens (personnel, équipement, matériels, informations) et dont le résultat final attendu est un produit. Un processus présuppose:  Des éléments entrants mesurables  Une valeur ajoutée  Des éléments de sortie mesurables, conformes à des critères d’acceptation  Un caractère reproductible 2- Principes de l’approche processus Apparaît de façon explicite à partir de l’ISO 9000 version 2000. Cette approche se situe entre le traitement basique des dysfonctionnements et le reengineering. Comme pour le reengineering, l’approche processus abandonne la primauté d’une logique hiérarchique (basée sur les métiers et les spécialités) au profit d’une logique transversale avec comme objectif un produit de bonne qualité pour le client et au moindre coût pour l’organisme. Exemple: procédure d’agrément des fournisseurs L’acte d’acheter dans une entreprise, nécessite l’intervention de différents services(études, juridique, qualité, contrôle financier, achat) afin d’agréer un fournisseur(fig.1) . Etude Fournisseurs Juridique Achats Qualité Contrôle financier Figure1 :Schéma de la procédure d’achat en entreprise 2 Rédigé par Pr S.O.Djermoune • Dans le contexte d’une approche transversale… – l’organisation n’est plus décrite à partir des fonctions mais à partir des métiers mais surtout des produits et des services rendus, résultats de différents processus – il faut toujours s’interroger sur ce qui est produit et sur ce qui est attendu et perçu par le client, qu’il s’agisse d’un client interne ou externe à l’organisme Décrire les processus conduit à : 1. se poser la question de l’utilité de chacune des opérations qui le compose Le résultat de chaque opération doit être destiné à un client interne ou externe. Si ce n’est pas le cas, cela signifie (en théorie) que l’opération n’a pas de valeur ajoutée et par conséquent ne sert à rien. 2. faire apparaître sans ambiguïté les dysfonctionnements Dans la grande majorité des cas, les dysfonctionnements se trouvent aux interfaces et qu’une bonne description des processus consiste justement à faire en sorte que, pour fournir un produit ou un service, les interfaces entre les différents acteurs de l’organisme soient réduites au strict nécessaire 3. prévenir les erreurs Le fait de simplifier les interfaces et de se placer en permanence dans une logique de relation client/fournisseur (RCF) amène obligatoirement le client à s’interroger sur ce que lui livre son fournisseur est bien ce qu’il attendait de lui 4. éliminer tout ce qui ne n’ajoute pas pour un client interne ou externe une valeur à un produit ou un service La norme ISO 9000 : « Management des processus » introduit une notion fondamentale, le champ d’application. Les principes développés dans ce document s’appliquent à tous types d'organismes quels que soient leur taille et leur domaine d'activité. Les champs d'application peuvent être évolutifs et de différents niveaux : • un organisme multi site, • un site particulier, • un département, un service, une unité, etc. Tous les acteurs au sein du champ d'application retenu sont concernés par ce document, et notamment : 3 Rédigé par Pr S.O.Djermoune • le dirigeant pour l’aider à déployer une approche processus afin de dynamiser et d'améliorer la performance de l'organisme ; • le responsable qualité et/ou le responsable d'activités en leur proposant des éléments méthodologiques ; • le pilote de processus pour l’aider à surveiller efficacement le processus dont il est chargé ; • l’auditeur qualité pour l’aider à évaluer l’efficacité et l’efficience du système de management de la qualité et des processus qui le composent. 3- Conditions de l’approche processus Première condition de mise en place d’une politique de gestion par processus: l’engagement de la Direction. L’engagement doit porter sur la stratégie mais surtout sur des actions concrètes:  faire connaître au personnel les objectifs fixés pour la mise en œuvre d’une gestion par processus (objectifs de délai, de productivité, de qualité, etc...)  allouer les moyens nécessaires humains et matériels nécessaires à cette mise en œuvre et en cohérence avec les objectifs fixés  prendre position sur la méthodologie qui sera utilisée pour mettre en œuvre l’approche processus  entériner les propositions résultant de l’analyse des processus et justifier sans ambiguïté le rejet de certaines propositions Deuxième condition de mise en place d’une politique de gestion par processus: 1- Implication du personnel : Deux voies sont à développer :  communication et information  formation 3-Identification des processus : • Cette phase est capitale pour deux raisons: 1. en parlant de processus, on n’invente rien d’extraordinaire  les processus existent déjà dans l’organisme  n’apparaissent explicitement que rarement 4 Rédigé par Pr S.O.Djermoune 2. sans identification claire et précise, il peut y avoir incompréhension entre des intervenants qui ne parlent pas du même sujet • « Typologie » selon le Petit Robert:  sciences de l’élaboration des types, facilitant l’analyse d’une réalité complexe et la classification  Réalité complexe ? un organisme aura, quel que soit son activité et sa taille, un maximum de 10 à 12 processus stratégiques... • L’ISO 9000 version 2000 fait apparaître par exemple un modèle en 3 catégories:  processus de direction  processus de réalisation  processus de support • Il n’existe pas de liste standard ou de catalogue de processus par organisme ou type d’organisme…! 3-1 Règles à respecter pour lister les processus : 1. ne pas “ inventer ” de processus qui n’existent pas 2. se fixer la liste de critères qui vont permettre d’ordonner les processus:  économiques (contribution du processus au CA) ;  stratégiques (niveau de risque à court et moyens termes) ;  qualitatifs (nécessité de réduire les coûts de non qualité) ;  fonctionnels (coût de fonctionnement du processus) ; 3. ne pas se limiter aux processus dont le déroulement est exclusivement interne à l’organisme  il faut tenir compte des processus qui font intervenir en tant qu’acteurs des partenaires externes Processus stratégiques Selon la norme FD X 50 176 : « processus comportant des risques évalués importants par rapport à des critères définis par l’organisme ». L’expérience montre que le nombre de processus stratégiques est de l’ordre de douze au maximum quel que soit le type d’organisme considéré. Il appartient à la Direction de fixer 5 Rédigé par Pr S.O.Djermoune les critères sur la base desquels se fera le classement. Ces critères doivent découler de la stratégie et des objectifs de l’organisme. Exemples de critères génériques:  risque à court et moyen terme,  qualité du produit final,  développement de l’organisme,  amélioration des services associés au produit,... L’identification des processus est donc un acte de management = elle traduit la vision transversale de l’entreprise telle que la conçoit la direction et les salariés. Le nombre de processus doit être limité: une douzaine, est un ordre de grandeur satisfaisant. en dessous de sept, les processus risquent d’être trop généraux. au dessus de douze, le découpage risque d’être trop fin pour être compris On parle souvent de « cartographie des processus » c’est la représentation graphique des processus de l’entreprise. La cartographie est un moyen et non une finalité. Une cartographie trop complexe risque de provoquer incompréhension et rejet Les Processus stratégiques (de management ou de direction) traduisent le projet d’entreprise  la direction exprime la raison d’être de l’organisme, sa politique et les objectifs à atteindre. Exemples de points qui peuvent faire l’objet de processus stratégiques:  stratégie d’entreprise  démarche qualité  communication interne  approche client par produit, par marché  communication externe en termes d’image  … 3-3 Processus de réalisation Ils concernent directement la fabrication du produit ou la préparation et la fourniture du service. Exemples de points qui peuvent faire l’objet de processus de réalisation:  activités commerciales  recherche et développement  production, fabrication, réalisation du service 6 Rédigé par Pr S.O.Djermoune  … N.B.: certains processus de réalisation (R&D) peuvent devenir des processus stratégiques en fonction de la politique et de la stratégie d’entreprise 3-3 Processus de support  Ils rassemblent les moyens nécessaires à la réalisation des autres processus sans pour autant avoir une incidence directe sur la qualité du produit ou du service  En général, ils sont voisins de certaines fonctions = formation, informatique, gestion du personnel, …  il ne faut donc pas inventer des processus là où existent des fonctions qui en tiennent lieu  On peut par contre « fusionner » deux fonctions pour en faire un processus à part entière (formation, gestion des compétences) N.B.: certains processus de support (formation) peuvent devenir des processus de réalisation ou des processus stratégiques en fonction de la politique et de la stratégie d’entreprise(cas de l’université). 4- Description des processus 4-1 Caractéristiques d’un processus Un processus est une suite d’opérations (fig.2)avec: • un début, qui correspond à une situation de départ, une ou des données d’entrée ou au résultat d’un autre processus • une série d’opérations successives qui se présentent dans un ordre logique, à chaque opération doit correspondre une valeur ajoutée uploads/Industriel/management-des-processus-de-l.pdf