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MISSIONS d’ASSISTANCE à la MAÎTRISE d’OUVRAGE GUIDE D’APPLICATION Edition octob

MISSIONS d’ASSISTANCE à la MAÎTRISE d’OUVRAGE GUIDE D’APPLICATION Edition octobre 2005 © Copyright Syntec Ingénierie - Cité des Sciences - Ingénieur : Félix Chamayou ; Architecte : Adrien Fainsilber 0 1 4 1 1 0 44 44 Fédération des professionnels de l’ingénierie SYNTEC-INGÉNIERIE 3, rue Léon Bonnat - 750 1 6 Paris - Tél : 0 1 44 30 49 60 E-mail : contact@syntec-ingenierie.fr La Fédération des Professionnels de l’Ingénierie www.syntec-ingenierie.fr 2 Syntec-Ingénierie / Octobre 2005 3 Syntec-Ingénierie / Octobre 2005 COMPOSITION DU GROUPE DE TRAVAIL SOMMAIRE Alain THIRION COTEBA – PRÉSIDENT DU GROUPE DU TRAVAIL Eric DESPLANCHES OTH François DI CONSTANZO TECHICATOME Michel DURET EGIS Jean FELIX SYNTEC-INGÉNIERIE Maxime MAZLOUM SYNTEC-INGÉNIERIE Serge MEASSO INGEROP François MELONIO COTEBA Jean MOTTAZ OTH / OPQIBI Alain de PENFENTENYO SCETAUROUTE 0. PREAMBULE p4 0.1 Origine du développement des missions d’AMO 0.2 Des besoins dans le public comme dans le privé 1. OBJET DE CE GUIDE : p6 1.1 Pour qui ? 1.2 Réflexions communes entre l’ingénierie publique et l’ingénierie privée 1.3 Les capacités de réponse de l’ingénierie privée 2. L’INGENIERIE PRIVEE ET L’AMO p7 2.1 L’ingénierie dans l’économie française 2.2 Compétences et expériences dans l’AMO3 3. RAPPEL DES NOTIONS PRINCIPALES p9 3.1 Notion de projet 3.2 Rappel du rôle et des responsabi- lités des acteurs 4. LES MISSIONS d’AMO DANS LES MONTAGES CLASSIQUES p1 3 4.1 Tableaux de synthèse 4.2 Types de missions 4.3 Reconnaissances professionnel- les diverses (dont OPQIBI) 5. LES MISSIONS d’AMO DANS LES MONTAGES SPECIFIQUES p1 5 5.1 Introduction 5.2 Concours d’architecture et d’ingénierie 5.3 Marché de définition 5.4 Marché en «conception – réalisation» 5.5 Partenariats Public – Privé (PPP) 6. PARTICULARITES PAR DOMAINE p2 1 6.1 Projets d’aménagements et d’infrastructures 6.2 Projets de bâtiments 6.3 Projets à caractère industriel 7. ANNEXES p25 7.1 Fiches par type de mission 7.2 Qualifications d’assistance à maî- tre d’ouvrage délivrées par l’OPQIBI 0.1 Origine du développement des missions d’AMO Un constat : Tous les responsables des opérations de construction, maîtres d’ouvrage en particulier, sont soumis à une complexité croissante due en particulier à : • la multiplication des intervenants, • une technicité et des performances accrues, • la prise en compte du coût global, • une durée de projet réduite, • une attention accrue à la sécurité et à la qualité, • une meilleure prise en compte de la concertation entre l’ensemble des acteurs partie prenante et avec les usagers, • l’inscription des projets dans un cadre de développement durable (environnement, impact social, contraintes économiques). C’est dans ce cadre que les maîtres d’ou- vrage doivent assurer la «maîtrise du projet», c'est-à-dire obtenir un ouvrage conforme aux besoins et aux objectifs de délais, de coûts et de qualité. Leur rôle est donc essentiel. Maîtriser le projet, c’est d’abord agir pour minimiser les risques : or, le premier risque vient des interactions entre les acteurs. «Comme dans un orchestre, ils doivent jouer ensemble la même partition et au même tempo». Assurer la maîtrise de l’ou- vrage est donc devenu un travail de «chef d’orchestre» qui doit diriger un nombre d’ac- teurs de plus en plus grand, avec des «partitions» de plus en plus complexes. De fait, même si les rapports sont basés sur des relations contractuelles, une part importante est nécessairement donnée à la relation humaine : esprit d’équipe, acceptation de la diversité des modes de pensées, métissage des compétences sont requis pour mener à bien tout projet. Dans le même temps, le champ des projets s’est élargi des enjeux de qualité, de santé, de bien-être social, de développe- ment durable. Tout cela rend les missions plus difficiles et souligne le rôle complexe du maître d’ouvrage. Cette complexité justifie que tout responsa- ble de projet s’appuie sur des compétences nombreuses et variées apportant soit leur expertise, soit leur capacité de manage- ment de projet. Pour le responsable de projet, le problème se pose bien ainsi : d’une part, créer des équipes dont le seul objectif sera de mieux travailler ensemble (missions à caractère «transversal») et d’autre part, pouvoir s’appuyer sur des expertises ayant une connaissance pointue (missions à caractère «spécialisé») dans un domaine spécifique afin de concevoir le meilleur ouvrage. On distinguera clairement les éléments de mission spécifiques de maîtrise d’ouvrage des éléments de mission spécifiques de la maîtrise d’oeuvre : Le maître d’ouvrage s’appuiera d’abord sur la maîtrise d’oeuvre dont le rôle est de traduire son besoin conceptuellement et d’assurer la réalisation conformément à la conception. Mais pour assurer ses propres missions, le maître d’ouvrage doit mettre en oeuvre d’autres compétences. Ces compétences, il en disposera ou pas. Dans ce cas, se justifie l’assistance de compétences externes, d’où l’émergence de l’«assis- tance à maîtrise d’ouvrage». Dans ce contexte, le maître d’ouvrage est alors confronté à de nombreuses interrogations sur les assistances qu’il peut trouver : interrogations en termes de défi- nitions, en termes de solutions (qui peut faire ?), en termes de responsabilités, en termes de qualifications. C’est pour répondre à ces interrogations de la maîtrise d’ouvrage que ce guide a été rédigé. 0. PREAMBULE 0.2 Des besoins dans le public comme dans le privé Ce guide répond indifféremment aux atten- tes des maîtres d’ouvrage publics et/ou privés. Dans les deux cas, les missions d’assistance à maîtrise d’ouvrage et de maîtrise d’oeuvre ont des rôles nécessai- res clairement différenciés. Les marchés publics ne se distingueront des marchés privés que par le cadre de la loi sur la maîtrise d’ouvrage publique (loi MOP du 1 2 juillet 85) qui codifie le contenu des missions et précise les obli- gations et les responsabilités de chacun. Une professionnalisation des maîtres d’ouvrages publics. Le nouveau Code des Marchés Publics insiste notamment sur la nécessité de la définition précise des besoins par le maître d’ouvrage. Il prévoit des procédures adap- tées et négociées pour les marchés pas- sés en dessous des seuils. Ceci conduit à une plus grande responsabilité des ache- teurs publics et à d’éventuelles nécessités d’assistance, dans la mesure où le maître d’ouvrage ne dispose pas en propre des moyens et des compétences nécessaires. A ce facteur, se rajoute celui de la décen- tralisation qui conduit à reporter sur les régions des responsabilités et des mis- sions initialement centralisées en posant quelquefois le problème des disponibilités de compétences et moyens locaux. Même si la notion «d’assistance à maître d’ouvrage» (AMO) n’est pas exprimée explicitement dans la loi MOP , elle l’est implicitement. Par exemple, la mission de «programmation» confiée à une société extérieure est clairement une mission d’assistance au maître d’ouvrage, puisque le maître d’ouvrage a la responsabilité de définir son programme. De la même manière, les missions de «conduite d’opération» ou de «mandat» (ouvertes aujourd’hui aux secteurs public et privé) sont aussi des missions d’assistance. De nouveaux modes de contractualisation Les nouveaux types de contractualisation, tels que le partenariat public/privé (PPP ou CPE) s’inscrivent également dans ce guide. Les particularismes de tous ces cas de figure sont abordés dans le chapitre 5. L’impact de l’Europe Enfin, on doit noter que les pratiques européennes, notamment les pratiques anglo-saxonnes, en termes de «project management» ne peuvent être ignorées. Elles auront à moyen terme un impact sur nos propres pratiques. 0. PREAMBULE 4 Syntec-Ingénierie / Octobre 2005 5 Syntec-Ingénierie / Octobre 2005 2.1 L’ingénierie dans l’économie fran- çaise Les sociétés d’ingénierie privée en France Réduire le rôle de l’ingénierie française à un rôle de sociétés d’études techniques est depuis longtemps une vision erronée. Les sociétés d’ingénierie, dont les principa- les sont regroupées au sein de Syntec- Ingénierie, sont reconnues dans leur capa- cité de maîtrise d’oeuvre, c'est-à-dire dans leurs capacités de concevoir et de faire réaliser les ouvrages les plus complexes. Réduire le rôle de l’ingénierie française à un rôle de maîtrise d’oeuvre est à nouveau une vision restrictive. En effet, en intégrant des talents variés, en associant des spé- cialistes (juristes, économistes, spécialistes en environnement, etc.) et des généralistes, de nombreuses sociétés d’ingénierie ont depuis longtemps démontré aussi leur capacité de prendre en charge le manage- ment des projets. Les maîtres d’ouvrage peuvent trouver toute l’assistance qu’ils recherchent et assurer ainsi la maîtrise de leurs projets dans tous leurs aspects. De fait, de nombreuses sociétés d’ingénie- rie ont la capacité de conduire aussi bien des missions : • d’études, • de maîtrise d’oeuvre, • d’assistances diverses spécialisées • d’assistance générale à la gestion et au management de projet auprès du maître d’ouvrage. Il est tout à fait étrange de remarquer que ce terme de «management de projet» n’est indiqué nulle part dans la loi MOP . Il est sans doute sous-entendu, mais les acteurs de la maîtrise d’ouvrage et de la maîtrise d’œuvre sont plus décrits comme des acteurs devant répondre à des actions séquentielles. Or, l’essentiel de la difficulté est bien dans le «travailler ensemble». Quelques repères L’ingénierie représente en France l’emploi d’environ 1 80.000 personnes, majoritaire- ment des ingénieurs, dont 1 00.000 dans le domaine de la construction au sens large. Les sociétés d’ingénierie, seules ou en partenariat avec les 40.000 autres professionnels du secteur, tels que les architectes, les économistes et géomètres, étudient, conçoivent et uploads/Ingenierie_Lourd/ 2005-10-01-guide-application-mission-assistance-maitrise-ouvrage-pdf.pdf