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1 Chapitre 4 : Le plan financier La formulation d'un diagnostic financier ne constitue qu'une étape dans le processus décisionnel et opératoire de la gestion financière. Le diagnostic peut en effet s'inscrire dans le cadre de la préparation d'un plan d'action et revêtir alors le caractère d'une étude préalable à la prise de décisions financières. Le diagnostic peut également apparaître comme composante d'un suivi destiné à contrôler la mise en œuvre de décisions financières déjà arrêtées et en cours d'application. Mais, quelle que soit sa place dans le processus de la gestion financière, le diagnostic ne prend sa signification que dans son rapport au plan financier. Le plan financier récapitule de façon formelle ou informelle l'ensemble des décisions financières dont la formulation et la mise en œuvre engagent l'avenir de l'entreprise à long, moyen et court terme. Ce plan s'inscrit dans l'ensemble des plans d'action de l'entreprise ; à ce titre, il constitue ainsi un plan spécialisé ou encore un volet particulier des plans globaux. Mais, d'autre part, le plan financier revêt un caractère intégrateur dans la mesure où il reflète les implications financières de tous les projets spécialisés, arrêtés par l'entreprise et permet ainsi de tester leur cohérence et leur compatibilité (section 1). Ainsi, le plan financier réfléchit et analyse l'ensemble des projets en le mettant en perspective, par rapport à une problématique typiquement financière. Mais il constitue d'abord l'expression de la politique financière de l'entreprise et définit les orientations et les conditions de mise en œuvre de la gestion financière (section 2). Section 1 : Les éléments constitutifs du plan financier La compréhension du contenu du plan financier requiert la mise en évidence de sa place dans l'ensemble du système de gestion de l'entreprise (A). Elle exige également la distinction entre les différents domaines de décision et d'action de la gestion financière selon l'horizon temporel qu'ils concernent (B). A. La place du plan financier dans le système de gestion 1. Plan financier et processus de gestion Les systèmes de gestion de l'entreprise mettent en cause des processus qui intègrent trois phases fondamentales. • Au cours d'une première phase, les responsables s'attachent à la préparation et à la formulation de décisions et de projets à caractère global ou local, à effets transitoires ou durables ; • Au cours d'une seconde phase, les projets définis donnent lieu à une mise en application. Cette phase opérationnelle se traduit ainsi par des réalisations concrètes qui sont supposées faire entrer, dans les faits, les orientations arrêtées par les processus décisionnels de l'entreprise • Toutefois, l'application des projets soulève généralement des problèmes qui expriment soit de simples difficultés d'application sur des plans techniques et humains, soit des défauts de cohérence entachant les décisions arrêtées, soit encore une inadaptation de ces décisions au fonctionnement de l'entreprise ou aux caractéristiques de son environnement. C'est pourquoi les processus de gestion comportent nécessairement des dispositifs de suivi, de contrôle et d'adaptation (troisième phase) qui visent à réduire les difficultés induites par l'application des décisions et, éventuellement, à susciter une inflexion ou une révision des projets qui révèlent de graves défauts de cohérence ou d'opportunité. 2 Compte tenu de l'articulation entre ces phases et des rétroactions qu'elle implique, les processus de gestion définissent ainsi des cycles ininterrompus (décision / action /contrôle) plutôt que des enchaînements linéaires et séquentiels. Comme tout système de gestion, le système de gestion financière comporte également des démarches qui relèvent des trois phases de ce cycle. Mais, c'est surtout au niveau des phases d'opérationnalisation et de contrôle que l'apport spécifique de la gestion financière peut être le plus clairement identifié. 2. Plan stratégique, plan opérationnel et plan financier a. Le plan stratégique Le plan stratégique de l'entreprise se définit à la fois par son objet, ses implications et sa durée. L'objet de la stratégie concerne les grands choix qu'une entité formule quant à l'orientation de ses activités, à ses rapports fondamentaux avec son environnement et à ses structures internes. Dès lors, le plan stratégique englobe l'ensemble des projets d'action dont la réalisation échelonnée et coordonnée permettra de mettre en œuvre ces choix d'orientation majeurs. Ainsi, pour une entreprise qui développe une stratégie de diversification, le plan stratégique définira les grands axes de la politique d'acquisition ou d'investissement qui permettra d'élargir le portefeuille d'activités ou la gamme des métiers. Inversement, pour une entreprise engagée dans une stratégie de recentrage, le plan stratégique identifie les domaines d'activité à renforcer et les projets d'action (investissements financiers, productifs, commerciaux...) qui permettront d'y parvenir ; il énonce également les domaines dont l'entreprise entend se dégager soit par interruption pure et simple de l'activité, soit par conversion des unités de production ou de commercialisation concernées, soit par cession. Les implications du plan stratégique présentent un caractère global. Elles ont trait en effet à l'orientation d'ensemble de l'activité, des rapports internes et des relations externes de l'entreprise. À cet égard, les choix d'orientations stratégiques se différencient nettement de choix tactiques qui ont une portée partielle et locale. Ainsi, pour une entreprise dont la production est encore entièrement assurée dans son pays d'origine, la formulation de projets d'implantation productive à l'étranger revêt le plus souvent un caractère stratégique. En revanche, les décisions relatives aux modalités des implantations envisagées présentent un caractère tactique, dans la mesure où elles se bornent à traduire concrètement les orientations de la politique d'internationalisation, à l'intérieur du cadre défini par cette dernière. Enfin la portée temporelle ou « l'horizon » des orientations et du plan stratégiques s'étend le plus souvent sur le long ou le très long terme. Parfois les choix stratégiques présentent même un caractère irrévocable, irréversible et engagent définitivement l'avenir de l'entreprise. Par exemple, la décision d'un constructeur aéronautique de développer un nouveau type d'avion (un supersonique civil ou un gros porteur) peut l'engager pour trente, quarante ans ou davantage. Compte tenu de cet horizon, les prévisions et les projets énoncés dans le plan stratégique ne peuvent faire l'objet d'une quantification et 3 d'une programmation très précises et très détaillées ; c'est pourquoi le plan stratégique revêt le plus souvent la forme d'énoncés qualitatifs qui pourraient en rester au stade des velléités ou des intentions vagues si elles ne sont pas relayées par un plan de mise en œuvre ou plan opérationnel. b. Les plans opérationnels L'objet des plans opérationnels concerne la mise en œuvre des choix et des orientations définis par le plan stratégique. Il s'agit donc de plans d'action, programmés à moyen ou long terme et assignés aux grandes fonctions de l'entreprise selon une quantification et un calendrier précis. Définis sur une base fonctionnelle, les plans opérationnels apparaissent d'abord comme des programmes d'action qui traduisent en termes concrets les orientations stratégiques, pour chaque domaine de gestion. Les plans opérationnels peuvent ainsi comporter un plan commercial (ou « plan marketing »), un plan d'équipement, un plan production, un plan personnel (ou « plan ressources humaines »). Ils comportent aussi, le plus souvent, un plan financier ou plan d'investissement et de financement, qui correspond au volet financier du plan opérationnel et traduit l'ensemble des décisions en prévision d'emplois et de ressources. Les plans opérationnels sont parfois désignés comme des « programmes » dans la mesure où ils fournissent, sur un horizon de moyen-long terme (1 à 5 ou 7 ans par exemple), un échéancier précis des réalisations attendues par la direction générale d'une entreprise de la part de chacune des grandes fonctions de gestion. c. La place du plan financier dans la planification opérationnelle D'une part, le plan financier ou plan d'investissement et de financement constitue, au sein du plan opérationnel, une composante fonctionnelle parmi d'autres. De même que le plan marketing définit des projets relatifs à la politique de produit, de prix, de communication et de distribution qui permettent de faire entrer dans les faits les orientations stratégiques, de même le plan financier a pour objet d'identifier et d'ajuster les projets d'investissement et les sources de financement requises par la mise en œuvre de ces orientations. Mais le plan financier présente aussi un caractère transversal et joue un rôle intégrateur dans le cadre du plan opérationnel. En effet, la plupart des décisions inscrites dans les plans opérationnels de l'entreprise comportent des implications financières directes ou indirectes. Ainsi, les acquisitions de matériel prévues dans le cadre du plan d'équipement, les campagnes publicitaires ou la préparation de produits nouveaux prévues dans le plan commercial, les programmes de recrutement ou de formation inscrits dans le plan personnel entraînent des dépenses ou des emplois de fonds futurs qu'il faudra nécessairement financer. Inversement, la réalisation de certaines cessions de matériel ou de constructions prévues dans le plan d'équipement ou les ventes attendues des projets de développement commercial dégageront des recettes ou des sources de fonds prévisibles en faveur de l'entreprise. De ce fait, le plan financier traduira d'abord l'impact financier de toutes les décisions programmées dans les différents plans fonctionnels. Mais il devra en outre assurer l'ajustement entre les échéanciers concernant respectivement les sources prévisionnelles de financement et les emplois prévisionnels de ces fonds. A ce titre, le plan financier assume uploads/Ingenierie_Lourd/ chap-4-gf.pdf