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1 Chapitre 3: Les techniques d'estimation Les erreurs les plus courantes Ci-des

1 Chapitre 3: Les techniques d'estimation Les erreurs les plus courantes Ci-dessous, je vous livre les erreurs les plus couramment rencontrées qui débouchent sur des estimations erronées.  Croire qu’on peut estimer un projet seul sans l’aide d’autres personnes.  Affecter des ressources à plus de 80 % d’utilisation.  Occulter la phase d’estimation quand on est dans l’urgence.  Oublier d’ajuster les estimations suite à un changement de périmètre.  Oublier de prendre en compte la synchronisation nécessaire suite à la répartition des tâches entre plusieurs ressources.  Fournir des estimations sous la pression durant des réunions de projet.  Croire que l’estimation est un événement plutôt qu’un processus à réitérer durant la vie du projet. Le rapprochement des estimations Une fois vos estimations effectuées, vous devrez lancer une phase de rapprochement. C’est durant ce processus que vous obtiendrez le plus bénéfices en utilisant le savoir et la connaissance des experts de votre entreprise. Notons que l’utilisation de différents Outils d’estimation n’a pas pour but d’obtenir les mêmes chiffres quelle que soit la méthode utilisée. Le but du rapprochement est d’intégrer toutes les données pour aboutir à une réponse unique prenant en compte les contraintes et circonstances du projet. C’est l’utilisation et la compilation d’un grand nombre d’informations qui permettent d’obtenir une vision cohérente de ce que sera le projet. Les éléments les plus importants à prendre en compte pour la phase de consolidation sont : 2  Quelle est la précision de chaque estimation ?  Pourquoi les différentes techniques fournissent des résultats différents ? Vous devrez identifier des écarts, comme :  Est-ce que le volume de tests est plus important que ce qui est pratiqué généralement ?  Est-ce une nouvelle technologie ?  Quelle est la véracité de la définition du Périmètre ?  Est-ce que toutes les hypothèses et contraintes ont été identifiées durant le processus d’estimation ?  Comment s’assure-t-on que l'estimation a été correctement menée ?  Comment contrôle-t-on qu’une estimation devra être rejouée durant le projet ? Dans cette partie de cours, nous verrons : Tableau 3.1- Techniques d'estimation Outils et techniques Objectifs Distribution PERT ou Bêta PERT Estimer des coûts ou des délais en prenant en compte une provision pour risques Estimation ascendante (Bottom Up) Estimer en partant de la décomposition des travaux et en sommant l'estimation de chaque lot de travail Estimation par analogie Estimer en comparant à des réalisations antérieures Estimation paramétrique Estimer en utilisant des paramètres dimensionnant Loi de Parkinson Comprendre pourquoi il est préférable d‘estimer au plus juste La courbe d’expérience Comprendre l'effet d'expérience et l'utiliser pour sécuriser les projets 3 I- DISTRIBUTION PERT OU BÊTA PERT: I-1- Contexte et définition: Dans les années 1960, de nouvelles techniques de management de projet ont été introduites par la marine américaine durant le développement du programme POLARIS (missile à ogive nucléaire) par Willard Frazard. Ainsi, la méthode PERT (Project Evaluation and Review Technique) a été utilisée pour permettre d’ordonnancer le travail. Le programme se décomposait en milliers de tâches et les estimations apportées devaient être intuitives, rapides et cohérentes dans l'approche. Il semble qu’un grand nombre de tâches s’ajustait à la distribution beta à 4 paramètres. Densité de probabilité loi Bêta (a, b, Min, Max) Ainsi pour estimer toutes les activités, l’équipe projet a utilisé une même famille de bêta. La simplicité de cette formule a favorisé la généralisation de son utilisation (parfois à tort). I-2- Utilisation: 4 Elle permet d’établir des estimations de toutes natures, nécessaires quand on mène un projet. Cette technique est beaucoup utilisée sur les projets de Systèmes d'Informations mais peut être élargie à tout type de projet. On peut la mettre en pratique pour des estimations de :  Durées,  Coûts,  Charges. Figure 3.2- L’estimation PERT sous forme graphique I-3- Bénéfices:  Cette méthode fournit une approche cohérente pour pallier à la difficulté d’ajuster l‘estimation au niveau de risque d'une tâche;  L’utilisation combinée d’une estimation PERT avec d’autres techniques permet de sécuriser les estimations. Si les différentes méthodes utilisées fournissent des résultats similaires, on peut raisonnablement penser que nos estimations sont bonnes;  Si vous avez une directive de diminution des coûts ou des délais, vous pouvez alors donner des estimations chiffrées avec des probabilités de tenir ou non ces 5 demandes. « Si nous diminuons de 5 % le budget, nous avons 30 % de chances de le dépasser.»  I-4- Démarche: Pour simplifier, je prends l'exemple d’une estimation sur une durée (cela fonctionne de la même manière avec des euros, une charge de travail, ...). Étape 1 : Décomposez votre projet ou votre travail à mener en éléments plus fins (livrables intermédiaires). Étape 2 : Vous devez réaliser 3 estimations différentes pour chaque tâche : Tableau 3.2- Comprendre les paramètres de l'estimation PERT Les estimations Titre Exemple ܶை௣௧௜௠௜௦௧௘ La meilleure des estimation 5 % des cas, conditions idéales, pas d’obstacle ܶ ௣௣ L’estimation communément admise, la plus probable 90 % des cas, les conditions sont normales ܶ௉௘௦௦௜௠௜௦௧௘ L’estimation la pire 90 % des cas, temps maximal pour réaliser la tâche dans les pires conditions On obtient le temps moyen : ܶ௘௦௧௜௠é = ்ೀ೛೟೔೘೔ೞ೟೐ାସ∗் ೛೛ା்ು೐ೞೞ೔೘೔ೞ೟೐ ଺ On calcule également la variance d’une tâche : ߪଶ= ቀ ்ು೐ೞೞ೔೘೔ೞ೟೐ି்ೀ೛೟೔೘೔ೞ೟೐ ଺ ቁ ଶ 6 Étape 3 : Vous additionnez les temps obtenus sur chaque tâche du chemin critique. Vous obtenez alors le temps estimé (ܶ௘௦௧௜௠é) nécessaire pour réaliser votre projet. On admet que la somme des durées aléatoires des tâches tend à suivre une loi normale, définie par:  La durée estimée du projet (ܶ௉௥௢௝௘௧) correspondant à la somme des durées estimées des ݊ tâches du chemin critique ܶ௣௥௢௝௘௧= ∑ ܶ௘௦௧௜௠é,௜ ௡ ௜ୀଵ  L’écart type du projet : ߪ௉௥௢௝௘௧= ඩ෍ߪ௜ ଶ ௡ ௜ୀଵ Étape 4 : Vous pouvez ensuite utiliser quelques notions statistiques. Vous pouvez ainsi estimer le degré de confiance que vous avez sur vous estimation. I-5- Précautions:  Cette technique est à utiliser avec votre équipe. Cela permet de tenir compte des différentes visions et d’augmenter la qualité de l'estimation en prenant en considération plus de contraintes.  Si vous souhaitez utiliser cette formule, vous admettez une unique distribution pour des situations très diverses et hétérogènes. C'est d'ailleurs un argument à charge utilisé par ses détracteurs. I-5- Exemples: Exemple 1 Une société doit réaliser un certain nombre de tâches pour un client à l’autre bout du monde. Le contrat signé prévoit une durée de 11 jours. Compte tenu de la distance, un retard au-delà des 11 jours aurait des conséquences importantes:  Perte de confiance du client ;  Frais complémentaires (billets d'avions, hébergement...). Les estimations sur les activités du chemin critique sont reprises dans le tableau ci- dessous : 7 Tâche Meilleure estimation ܶ௢௣௜௧௜௠௜௦௧௘ Estimation la plus probable ܶ ௣௣ La pire des estimations ܶ௣௘௦௦௜௠௜௦௧௘ Valeur Moyenne ܶ௘௦௧௜௠é Variance σଶ Installation en préproduction 3 4 7 4,3 0,44 Import des données 0,5 1 3 1,3 0,17 Configuration 2,5 4 8 4,4 0,84 Tests divers 1 1,5 2,5 1,6 0,06 Total 11 j 11,6 j 1,52 En cumulant les durées des tâches du chemin critique, le temps estimé pour réaliser le projet est estimé àܶ௘௦௧௜௠é = 11,6 ݆݋ݑݎݏ. On peut d‘ores et déjà supposer que les11 jours au contrat seront insuffisants. L'écart type du projet est ࣌௉௥௢௝௘௖௧= ඥ1,52 = 1,23. Si, par exemple, on désire connaitre la probabilité de terminer le projet en moins deܶ ௦= 12݆,on utilise la table de la loi normale réduite, soit : ݑ= ܶ ௫− ܶ௘௦௧௜௠é ߪ௉௥௢௝௘௖௧ = 12 −11,6 1,23 = 0,34 En consultant Ia table, nous pouvons déterminer la probabilité correspondant à cette valeur ݑ. La probabilité de tantinet le projet en moins de 12 jours, est de 63,31 %. Cette valeur correspond au croisement de la colonne 0,04 et de la ligne 0,3 (ݑ= 0,34 = 0,3 + ܱ, 04). 8 De la même manière, la probabilité de finaliser le projet en 11,6 jours est de … 50 % seulement ! Dans ce cas, en effet, ݑ= 0. On peut également liner un délai pout une probabilité donnée. Quel délai fixer à mon client en regard d’une probabilité de 80 % ? On recherche dans la table la case de valeur proche de 0.8. Cette case se trouve à l’intersection de la colonne 0,05 et de la ligne 0,8. Ainsi, la valeur ݑ qui correspond à cette probabilité est ݑ= 0,85. Le délai à fixer sera de : 11,6 + (0,85 ݔ 1,23) = 12,62 ݆݋ݑݎݏ. L’estimation du projet pour une confiance à 95 % indique 13,61 jours (A vérifier). L'utilisation de cette technique montre que l'estimation de 11 jours n'offre pas suffisamment de garantie de réussite. Ainsi, le vendeur peut anticiper les dérives et mettre en place un plan de limitation des risques s'il n'a pas suffisamment de marge de manœuvre sur la négociation. Ce tableau permet de rendre davantage factuelles des craintes qu'un chef de projet peut avoir sur les estimations de coûts et ou de délais d'un projet. Il peut alerter sa 9 hiérarchie avec des données factuelles. uploads/Ingenierie_Lourd/ chapitre-3-les-techniques-d-x27-estimation.pdf