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INTRODUCTION Le financement de projet est le nerf de la guerre, mais aussi l’ar

INTRODUCTION Le financement de projet est le nerf de la guerre, mais aussi l’artère vitale, autant pour les chefs de projets que pour les autres parties prenantes (maître d’ouvrage, maître d’œuvre, fournisseurs, etc.). Pour cette raison, la gestion des coûts d'un projet demeure l'un des leviers les plus critiques pour la réussite ou l'échec d'un projet. En effet, le défi pour chaque chef de projet est, d'une part, de s'assurer que chaque activité du projet dispose d'estimations de ressources pertinentes en termes de qualité et de quantité ; D'autre part, s'assurer de la disponibilité des fonds pour pouvoir engager les ressources pour les activités au moment opportun. Aujourd’hui, nous allons vous expliquer le concept de la gestion des coûts en management de projets, son processus et ses techniques ainsi que ses avantages et ses enjeux. Les processus 1. Planifier la gestion des coûts Ce premier processus consiste à déterminer ainsi qu’à documenter comment seront planifiés, estimés, maîtrisés et géré les coûts du projet. Le principal livrable de ce processus est le plan de gestion des coûts. Ce plan est inclus dans le plan de management du projet. Certaines organisations déterminent dans ce processus le mode de financement du projet (fond propre, dette et autre financement). Les politiques de l’organisation (actifs organisationnels) peuvent aider à déterminer les choix, tout comme les techniques analytiques (outils et techniques de ce processus) à utiliser pour effectuer les choix de financement :  valeur actualisée nette (idem choix de lancement des projets) ;  période de récupération ;  taux de rendement interne ;  le retour sur investissement (ROI) : technique de mesure de la rentabilité potentielle en calculant les bénéfices par rapport au coût ;  flux de trésorerie actualisés : technique. La façon dont sera financé le projet est importante. Elle affecte les risques, la planification et d’une façon générale les autres domaines de connaissances. Un certain nombre de formules utilisées dans ce processus sont identiques à celles utilisées pour choisir les projets à démarrer. Données de sortie Le livrable unique de ce processus est le plan de gestion des coûts. On y trouvera :  le niveau de précision nécessaire aux estimations ;  les règles définissant l’énoncé des estimations des coûts ;  la détermination des écarts et leur qualification (acceptable, inacceptable) ;  la planification de la façon dont les écarts seront gérés ;  les décisions de financement (fonds propres, dette, etc.) ;  la description des types de coûts (coûts directs du projet, coûts indirects imputables à plusieurs projets, etc.) ;  les rôles et responsabilités des différentes parties prenantes liés aux coûts;  les informations sur les centres de consolidation ;  les formats de rapports à utiliser. On ne trouvera pas dans le plan de gestion des coûts, la référence de base des coûts, elle sera établie dans le processus de détermination du budget. Eventuellement des directives pour la mettre en place. Le plan de gestion des coûts est aussi appelé « Plan de gestion du budget » ou « Plan budgétaire ». Données d’entrée Plan de management du projet : plan de gestion de l’échéancier, plan de gestion des risques, charte du projet, facteurs environnementaux de l’organisation et actifs organisationnels. Outils et techniques Analyse des données : par exemple, analyse des alternatives permettant l’examen des options de financement (autofinancement, prise de participation, emprunt). L’analyse des alternatives peut aussi étudier les façons d’obtenir les ressources du projet (fabrication, achat, location ; etc.). 2 - Estimer les coûts Ce processus consiste à évaluer les coûts probables du projet. L’estimation est généralement monétaire mais dans certains cas, d’autres unités de mesures peuvent être utilisées (heure-homme ou jour-homme) Coûts concernés  coûts directement liés au projet (travail, formation des ressources, matériel nécessaire, etc.) ;  coûts de la gestion du projet (chef de projet, équipe projet, experts) ;  coût de la qualité ;  coûts de la gestion des risques ;  les frais généraux ;  les profits ; Les 4 différents types de coûts :  coûts variables : selon la quantité de travail ou de production ;  coûts fixes : par exemple (loyers ou amortissements des bâtiments) ;  coûts directs : directement liés au projet (salaires) ;  coûts indirects : liés à plusieurs projets (taxes) ; Ne pas confondre coût et prix. Le prix est le montant d’une transaction entre un acheteur et un vendeur. Le coût représente la valeur des ressources que l’entreprise va dépenser pour produire un bien ou un service. Eléments nécessaires pour estimer les coûts  Plan de gestion des coûts : informations sur la façon d’estimer les coûts, niveaux d’exactitude définis, règles pour mesurer la performance, formats de rapports, etc.  Plan de gestion des ressources : salaires, primes, etc.  Référence de base du périmètre : énoncé du périmètre (description produit, livrables, hypothèses, etc.), WBS, dictionnaire du WBS.  Echéancier du projet : activités, dates début-fin, ressources nécessaires,  Facteurs environnementaux : culture et systèmes existants dans la compagnie.  Actifs organisationnels : historiques liés aux estimations, aux modèles, aux procédures, à toutes les leçons apprises dans les projets précédents. Données de sortie Estimation du coût des activités : évaluations quantitatives plus ou moins détaillées du coût probable de la réalisation du travail du projet. Exactitude des estimations : plus le projet avance, plus les estimations seront exactes. Les estimations sont établies sous forme de marges (+ ou – N%). Données d’entrée  plan de gestion des coûts ;  plan de gestion de la qualité ;  référence de base du périmètre ;  registre des retours d’expérience ;  échéancier du projet ;  besoins en ressources ;  registre des risques ;  facteurs environnementaux de l’organisation et actifs organisationnels. Outils et techniques  Jugement à dire d’expert : la base de référence est l’expérience.  Estimation par analogie : la base de référence est un projet ou une activité similaire (on peut utiliser l’ordre de grandeur ou l’extrapolation).  Estimation paramétrique : calcul basé sur plusieurs paramètres comme (prix, mètre carré).  Estimation à trois points : basée sur 3 estimations (optimiste, probable, pessimiste) avec 2 distributions.  Estimation ascendante : cette estimation consiste à estimer les parties les plus détaillées, puis à cumuler les estimations. Plus l’effort est réduit, plus l’estimation est précise. Cette estimation se base sur le WBS exhaustif (au niveau le plus bas, ex. activité ou lot de travail).  Analyse de la réserve : cette analyse permet d’identifier les activités les plus à risque ou celles situées sur le chemin critique, puis de leur affecter une provision financière.  Deux types de réserve : réserve pour aléas (pour les risques connus) ou réserve pour imprévu (réserve forfaitaire et globale pour des risques inconnus ou non identifiés).  Coût de la qualité : coût du travail supplémentaire permettant les efforts de qualité. Dans l’industrie, on parle de Coût d’Obtention de la Qualité (COQ).  Système d’information de gestion du projet (PMIS) : ce logiciel permet un meilleur suivi, une capacité de calcul plus importante et in fine plus d’efficacité dans la gestion du projet. Le choix du logiciel est un vrai projet. 3 - Déterminer le budget Ce processus consiste à cumuler les estimations de coût des activités ou des lots de travaux afin de déterminer le montant global dont l’organisation devra disposer pour mener le projet à bien. Le résultat de ce calcul, le budget, est la référence de base des coûts (après validation). Pour pouvoir estimer le budget du projet, le chef de projet doit absolument avoir identifié les risques. À moins d’indiquer dans le plan de gestion des coûts, explicitement ne pas vouloir en tenir compte (déconseiller). Pour créer le budget, il faut :  estimer le coût des activités (sur la base du WBS) ;  globaliser au niveau des lots de travaux (sur la base du WBS) ;  globaliser au niveau des centres de consolidation ;  rajouter les provisions pour aléas ;  rajouter les provisions pour imprévus (risques non identifiés) ;  effectuer une vérification ;  vérifier les limites de financement (voir réconciliation dans Outils et Techniques) ;  vérifier les contraintes de coût de la charte du projet (réconciliation) ;  validation de la référence de base des coûts (budget). Données de sortie  Référence de base des couts : c’est l’estimation des coûts approuvée et répartie dans le temps. Différentes représentations sont utilisées : par activité du WBS cumulée et placées dans le temps, par type de dépenses (budget, provisions, etc.).  Besoins de financement du projet : modalités de financement (ex. paiement mensuel des salaires, 30 jours fin de mois des approvisionnements). Données d’entrée  Plan de management du projet : plan de gestion des coûts, plan de gestion des ressources et référence de base du périmètre.  Documents du projet : base des estimations, estimations de coûts, échéancier du projet et registre des risques.  Documents business : business case, plan de gestion des uploads/Ingenierie_Lourd/ gestion-des-couts.pdf