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http://isdm.univ-tln.fr EXPLOITATION DU RETOUR D’EXPERIENCE : APPLICATION AU MA

http://isdm.univ-tln.fr EXPLOITATION DU RETOUR D’EXPERIENCE : APPLICATION AU MANAGEMENT DES RISQUES DES PROJETS D’INNOVATION Julien Giudici, Doctorant en Génie Industriel julien.giudici@ensam.eu, + 33 4 42 53 81 65 Nicolas Vervliet, Doctorant en Génie Industriel nicolas.vervliet@ensam.eu, + 33 1 44 24 62 53 Rémy Gautier, Maître de conférences, Habilité à Diriger des Recherches remy.gautier@ensam.eu, +33 4 42 94 30 91 Adresse professionnelle Arts et Métiers ParisTech, Laboratoire Conception de Produits et Innovation  151 boulevard de l’Hôpital  F-75013 Paris Résumé : Émergents, stratégiquement ambigus et risqués les projets d’innovations complexifient le retour d’expérience. Cette communication étudie les modes de capitalisation et d’utilisation efficaces des connaissances acquises en management des risques sur les projets d’innovation. Aussi, nous montrerons que l’utilisation du Retour d’expérience (REX) via une cartographie heuristique ou un tableur « check-list » permet d’identifier des risques sur des tâches qui aurait pu être considérées comme peu risquées sans ce REX. Summary : Emergent, strategically ambiguous and risky, innovative projects complicate the expe- rience feedback. This communication deals with the effective utilization and capitalization modes of acquired knowledges in riskmanagement of innovative project. So we shall demonstrate that the utilization of experience feedback, thanks to a heuristic map or a “checklist” spreadsheet, facilitates the risk identification on the project tasks which would have been able to be considered as low risk tasks without it. Mots clés : retour d’expérience, management des risques, projets d’innovation. Key words : experience feedback, risks management, innovative projects. http://isdm.univ-tln.fr Exploitation du Retour d’Expérience : application au Management des Risques dans les Projets d’Innovation 1 - LE MANAGEMENT DES RISQUES DES PROJETS D’INNOVATION 1.1 - Définitions préliminaires Les organisations évoluent dans un environ- nement ponctué par des mouvances écolo- giques, économiques, technologiques, législa- tives, socioculturelles et politiques (Lendrevie et al., 2009). De surcroit, elles sont soumises à des intensités concurrentielles importantes : menaces des entrants potentiels sur le marché, menaces des produits ou services substituables, pouvoir de négociation des clients, pouvoir de négociation des fournisseurs (Porter, 1992). Si un consensus entre la communauté scienti- fique et les acteurs de terrain est émis sur le fait que l’innovation est une source d’avantage concurrentiel, indispensable à la compétitivité et à la survie des organisations, il n’en est pas moins que l’innovation reste un terme polysé- mique dans le sens où il est applicable à l’ensemble des processus de l’organisation (Termi, 2000). Par exemple, en mercatique l’innovation est « une idée, une pratique ou un objet perçu comme nouveau par un individu ou une autre unité d’adoption » (Rogers, 1983). D’autres auteurs ont préféré concentrer leurs études sur les conséquences de l’innovation sur les compétences de l’entreprise et sur les relations avec le marché. C’est notamment le cas de (Abernathy et al., 1985) qui créent le concept de carte de résilience (Figure 1). Figure 1 : Carte de résilience selon (Abernathy et Clark, 1985) (Christensen, 1997), propose une typologie en fonction de l’impact de l’innovation sur l’avenir du marché. Il définit par sustaining innovations les innovations qui maintiennent le rythme de performance attendu par le marché et par disruptive innovations les innovations qui déplacent les critères de performance sur un marché. Ainsi, la typologie de Christensen permet de comprendre pourquoi certaines grandes firmes perdent leur leadership sur un marché lors de changements techniques dit « disruptive ». Il est alors possible de parler d’innovations incrémentales (conception routinière faisant évoluer des produits établis) et d’innovations de rupture (conception créative ou innovatrice de produits par le biais de nouvelles fonctions ou technologies pour l’organisme et/ou le marché) (Chandrasekaran, 1990; Tushman et al., 1986). Dans ce travail de recherche, les produits innovants correspondent à des innovations de rupture. D’une manière générale, un projet est égale- ment un terme polysémique. Il s’applique à différentes thématiques comme : le manage- ment de projet, le management par projet, la démarche projet, le projet personnel ou collec- tif. Dans cet écrit, le terme « projet » sera utilisé dans le domaine industriel et plus préci- sément dans le cadre de la conception de produits d’innovation. Ainsi, cette recherche se cantonnera aux projets industriels. Historiquement, le fascicule de documentation de l’AFNOR FD X-50-105, décrit un projet comme étant « une action spécifique, nouvelle, qui structure méthodiquement et progressive- ment une réalité à venir pour laquelle on n’a pas encore d’équivalent » (AFNOR, 1991; Gidel et al., 1996). La définition actuelle de projet est proposée par l’AFNOR (selon les normes françaises et internationales ISO ho- mologuées) comme étant « un processus unique, qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de débuts et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exi- gences spécifiques telles que les contraintes de délais, de coûts et de ressources » (AFNOR, 2003). http://isdm.univ-tln.fr Un projet est donc caractérisé par (AFITEP, 1998) comme : (1) un objectif à concrétiser, (2) une date de début et une date de fin, (3) un coût prévisionnel et des gains espérés, (4) une organisation spécifique et temporaire. Selon (Lenfle, 2001) les projets innovants comportent cinq spécificités : ils sont émer- gents, stratégiquement ambigus, requièrent une démarche proactive, comportent des difficultés à spécifier le résultat des projets, demandent l’exploration de nouvelles poches de connais- sances, ont une temporalité particulière. Aussi, la capacité à développer rapidement des produits d’innovation, dans de bonnes condi- tions de qualité, de coût et de délais, est une condition pour la compétitivité des entreprises. Or, la conception de produits innovants est une activité à risques dans le sens où les tenants et aboutissants des projets sont souvent incertains (Choffray et al., 1983; Gautier, 1995; Louyot, 1997; Gidel, 1999; Giard, 2004; Midler, 2004; Verdoux, 2006). Le fascicule de documentation de l’AFNOR FD X-50-117, décrit « le risque d’un projet » comme étant « tout évènement dont l’apparition n’est pas certaine et dont la manifestation est susceptible d’affecter les objectifs du projet » (AFNOR, 2003). Cette définition est en accord avec celle de Vincent Giard qui définit le risque comme étant « la possibilité qu’un projet ne s’exécute pas con- formément aux prévisions de date d’achèvement, de coût et de spécifications par rapport aux prévisions étant considérés comme difficilement acceptables voire inacceptables » (Giard, 1991). Les domaines concernés par les études de risques dans un projet sont : les performances techniques ou opérationnelles, les moyens financiers et les budgets, la programmatique (au sens de la gestion du temps). Ainsi, pour un projet, les trois risques prépondérants à considérer sont : le risque de non atteinte des performances, le risque de surcoût, le risque de retard (Desroches, et al., 2007). 1.2 - État de l’art des méthodes de manage- ment des risques projet Le processus de management des risques projet est modélisé par (Le Moigne, 1990), selon un modèle systémique comportant trois niveaux : le système informationnel, le système déci- sionnel et le système opérationnel. Le niveau opérant concerne le déroulement du projet et l’exécution des différents scénarios. Le niveau informationnel est constitué de la méthode d’analyse de risques cohérente avec l’ensemble du management des risques de projet. Le niveau décisionnel représenté par le chef de projet. Ainsi, « les méthodes de management des risques appartiennent au système informa- tionnel de la modélisation car elles permettent à partir d’information du système opérationnel d’identifier les risques, de définir les scénarios et de proposer au système décisionnel des solutions pour mettre en place des actions de traitement des risques » (Verdoux, 2006). Il existe dans la littérature de nombreuses méthodes de management des risques projet dont (Gautier, 1995; Kasenty, 1997; Courtot, 1998; Vickoff, 2000; Gourc, 2000; Zveguint- zoff, 2002; Navier, 2003; Desroches, 2003; Le Bissonnais, 2003; Verdoux, 2006; Grubisic et al., 2007). Le fascicule de documentation FD X50-118 (AFNOR, 2005) en propose une basée sur cinq étapes : l’identification et la caractérisation des risques ; l’estimation des risques ; l’évaluation des risques ; le traitement des risques ; le suivi et le contrôle des risques ; la mémorisation et la capitalisation des risques. Cette dernière doit permettre de formaliser un certain nombre de documents spécifiques (dont le portefeuille des risques du projet) permettant d’assurer la traçabilité des risques survenus ou non en conception projet, les actions de traitement engagées et les résultats obtenus. D’autres auteurs comme (OGC, 2002; Smith et al., 2002; PMI, 2004; AFNOR, 2003) propo- sent également des méthodes similaires, mais n’abordent pas l’étape de capitalisation des risques. Si dans la majorité des méthodes, la mémorisa- tion et la capitalisation des risques ne représen- tent qu’une étape statique en fin de projet, (Ermine, 1999; Longueville, 2003) mention- nent que chacun des systèmes (décision, in- formation, opérant) d’un projet innovant, est relié via un flux cognitif à un « patrimoine de connaissance ». Ainsi, le processus de maîtrise des risques (qui appartient au système informa- tionnel) alimente ce patrimoine. Cette recherche vise à exploiter ce « patri- moine de connaissance » et plus précisément le retour d’expérience, sa capitalisation, sa réuti- http://isdm.univ-tln.fr lisation dans le domaine de la maîtrise des risques en conception de produits innovants. 2 - POSITIONNEMENT DU uploads/Ingenierie_Lourd/ giudici-j-isdm.pdf