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LE MANAGEMENT PAR PROJETS Serge RAYNAL Approche stratégique du changement Préfa

LE MANAGEMENT PAR PROJETS Serge RAYNAL Approche stratégique du changement Préface de Bernard WARAIN Président de la Chambre de Commerce et de l’Industrie du Mans et de la Sarthe Troisième édition © Éditions d’Organisation, 1996, 2000, 2003 ISBN : 2-7081-2964-3 © Éditions d’Organisation Chapitre 7 Méthodologie et outils de la conduite de projet 1. Introduction Se lancer dans une démarche d’innovation et de changement en utilisant le projet comme principe fondateur et fédérateur, implique inévitablement une recherche de globalité de son approche. La globalité du projet doit être attachée au but poursuivi et à la démarche mise en place pour atteindre ce but. La méthodologie utilisée devra permettre d’atteindre l’objec- tif et de réaliser un programme. Il sera nécessaire de faire en sorte que les structures opéra- tionnelles parviennent à utiliser la méthodologie et les outils et les aider à les transcender sans en subir les effets. Il conviendra de clarifier la pertinence de leur utilisation en regard de la situation concernée qui est toujours spécifique à Tout projet doit être mené avec une méthodologie et des outils appropriés chaque projet et de prêter attention aux approches techno- cratiques et mobilisantes réductrices par rapport à l’innova- tion. Par rapport à la démarche, l’objectif est de s’assurer d’un maximum de clairvoyance face aux menaces qui guettent tout projet. – La précipitation et son corollaire la dispersion. – La dérive et son corollaire le simulacre. – lLa résistance au changement et son corollaire la rigidité. C’est aussi assurer le maximum de clairvoyance par rapport au processus : EXPLICITATION COMPRÉHENSION ADHÉSION ENGAGEMENT ACTION ÉVALUATION © Éditions d’Organisation Le management par projets 228 © Éditions d’Organisation 2. Définition et philosophie de la méthode de conduite de projet 2.1. Définition Ce qu’elle est : – elle est une structure ; – elle est un outil ; – elle est au service du groupe ; – elle est un moyen de canaliser les énergies ; – elle apporte une rigueur. Ce qu’elle permet : – de progresser sur une base de raisonnement commun ; – de faire des zooms successifs sur le problème à résoudre. Ce qu’elle nécessite : – d’aller parfois à l’encontre de son raisonnement habituel ; – d’approfondir des aspects du problème qui a priori appa- raissent clairs ; – de différer certaines idées spontanées ; – d’accepter d’avancer lentement ; – d’accepter que les autres aient une autre vision ; – d’accepter que l’on ne détient pas obligatoirement la vérité. Ce qu’elle n’est pas : – elle n’est pas un contenu ; – elle n’est pas une fin. Ce qu’elle ne doit pas faire : – elle ne doit pas se substituer aux individus ; – elle ne doit pas entraîner la rigidité. 229 Gestion de projet, approche et méthodologie Une méthodologie c’est un guide pour ne rien oublier 2.2. Philosophie Principe de clairvoyance – Attention à la place que le groupe accorde à la méthode et aux outils de résolution de problème. – Leur donner toute la place dans la relation pédagogique, c’est alimenter la résistance du groupe et/ou du formateur à relationner. Principe de plaisir – La méthode est une logique qui peut être lourde excepté si on accepte de jouer avec, c’est-à-dire : • à jouer avec la chronologie des étapes ; • créer des outils spécifiques ; • sortir des autoroutes. Principe de cohérence – Les points de passage universels de toute méthodologie de résolution de problème : définir mesurer analyser évaluer apporter une solution tester Principe de réalité – Savoir qui commande à qui : le groupe à la méthode ou l’inverse. – Un résultat sans méthode peut être préférable à une méthode sans résultat. Principe de tolérance – La méthode n’est pas une religion. C’est du bon sens mis en forme. – Attention au totalitarisme méthodologique. Principe de nécessité – La méthode doit s’intégrer à un besoin du groupe exprimé à un moment donné. – Il est préférable de passer du temps à pratiquer un outil plu- tôt que d’être perfectionniste sur son mode d’emploi. © Éditions d’Organisation Le management par projets 230 Un bon projet doit allier cohérence et plaisir © Éditions d’Organisation 3. Le processus de la pensée créative 3.1. Introduction La formulation d’un problème comporte un certain nombre d’étapes logiques qu’il est indispensable de respecter si nous désirons parvenir à un ou plusieurs intitulés susceptibles d’être traités efficacement selon les techniques de créativité. Une cellule de créativité a ceci de commun avec l’ordinateur, qu’elle ne peut produire des solutions pertinentes que si les données injectées le sont elles-mêmes. II y a « problème » lorsqu’un obstacle empêche d’atteindre le but préalablement fixé (on empêchera d’atteindre un but futur), donc, lorsqu’on perçoit la situation présente (ou une situation future) comme insatisfaisante. 3.2. Pré-formulation du projet La recherche devant avoir pour objectif la modification d’une situation de départ non satisfaisante, il est indispen- sable de caractériser la situation d’arrivée en exprimant ce qui devra se passer lorsque le problème sera résolu. 3.3. Réunion de l’information afférente au projet Elle est le fait des « experts » et comporte les phases suivantes : Regroupement de l’information On s’efforcera de réunir : – les documents (tout ce qui a été écrit sur le thème) ; – les faits significatifs ; – les témoignages ; – les opinions ; – les sentiments. 231 Gestion de projet, approche et méthodologie Pour être créatif on fait travailler des experts représentant les métiers du projet © Éditions d’Organisation Le management par projets 232 L’interprétation, la confrontation et l’exploitation des trois derniers types d’informations se trouvent facilitées par la situation de groupe. Critique de l’information Est-elle pertinente par rapport au problème posé ? Est-elle suffisante ? Les différentes données sont-elles cohérentes entre elles ? Nous complétons ensuite l’information en fonction des réponses fournies à ces trois questions. Feed-back Ici, nous considérons la formulation de base en fonction de l’information rassemblée. « La situation de départ » et « la situation d’arrivée » telles qu’elles étaient décrites restent-elles les mêmes ? Le problème se pose-t-il toujours ? (est-il bien nécessaire de se diversifier ?) Se pose-t-il dans les mêmes termes ? (la recherche doit-elle vraiment s’exercer dans tous les domaines envisageables ?) Le but fixé demeure-t-il valable ? Au cours de cette phase, nous nous efforçons de chiffrer tout ce qui peut l’être, en tenant compte des indications suscep- tibles d’être fournies par la prévision : par exemple, prévi- sions de consommation dans les différents secteurs susceptibles de nous intéresser. 3.4. Organisation de l’information Isolement des contraintes Les contraintes sont les facteurs imposés, ceux sur lesquels nous ne pouvons agir, et dont il faudra tenir compte tout au long de la recherche. La créativité c’est un phénomène d’échange qui enrichit le système © Éditions d’Organisation Il conviendra de discerner les contraintes significatives des contraintes banales. Les contraintes significatives sont les éléments invariants, ayant une incidence réelle sur la solution du problème (par exemple : une réglementation). On distinguera parmi celles-ci : – Les contraintes totales. – Les contraintes jouant dans le temps imparti à la recherche : habitudes de consommation et prévisions dans ce domaine, structure de la distribution… – Les facteurs considérés comme contraignants. En fonction d’une décision théoriquement révocable, mais que l’on refuse à remettre en question, en vertu du phénomène de résistance au changement : « on ne peut pas faire ça », « il est impossible de penser à ce type de produits »… Il est indispensable d’isoler et de traiter ce dernier type de contrainte avant d’entamer une recherche en créativité, soit pour éliminer définitivement, soit pour formuler explicite- ment afin que le groupe de recherche en soit conscient : il est fréquent que ce genre de facteur, non exprimé, mais tacite- ment admis invalide une partie importante de la production du groupe. – Les contraintes inhérentes à la personne qui pose le pro- blème et qui aura à prendre les décisions de mise en appli- cation. – Ce qui est contrainte pour le Directeur Général, ne l’est pas obligatoirement pour le Directeur du marketing ou vice versa. Lorsque les contraintes sont isolées, il convient de les posi- tionner les unes par rapport aux autres : sont-elles indépen- dantes ou au contraire interdépendantes ? Dans ce dernier cas, nous pourrons mettre en évidence des contraintes pri- maires dont nous nous apercevrons souvent qu’elles sont plus générales, donc plus importantes que les autres. 233 Gestion de projet, approche et méthodologie Tout projet présente des contraintes qu’on doit gérer sans gêner la créativité © Éditions d’Organisation Repérage des variables Ce sont des éléments sur lesquels nous pouvons agir en les supprimant, en les modifiant, en les accroissant… Parmi ceux-ci, nous essaierons de mettre en évidence ceux dont la manipulation semble devoir permettre la réduction de l’écart existant entre la situation de départ considérée comme insatisfaisante et la situation d’arrivée supposée comme satis- faisante. Il s’agit de variables réductrices par opposition aux variables banales. À l’encontre de ce qui est souhaitable lors d’une recherche classique, nous suggérons de ne pas écarter uploads/Ingenierie_Lourd/ management-de-projet-chap7-raynal.pdf